[原创]新创业谈（04）巴西足球与企业管理

xuboyuan 发表于 2010-6-23 14:21:41

许伯源 2010-06-21 南非世界杯开场多日了，因无时间所以前面的开幕式和比赛都没看到。昨晚才开始看了《意大利VS新西兰》的比赛，今天凌晨又看了《巴西VS科特迪瓦》的一场赛，巴西队和科特迪瓦队都值得看，就是不知道这科特迪瓦在哪？东方发白才睡觉。巴西VS科特迪瓦1-1.jpg ： 巴西队的球技那是不用多说的，那是艺术境界的高超水平，所以凡世界杯凡巴西队我必看。当然，科特迪瓦也不弱，但最终巴西队以3:1胜科特迪瓦出线。 巴西队的优势在哪里？昨晚一边看球一边在想这个问题。 一，巴西队球员都能静下来。 凡开场或巴西队开球，巴西队球员都能很安静地平静地开始相互传球，如不经意间，也如随意间地轻松。 解说员的评价非常精彩："强大的控制能力是非常可怕的"！ 也就是一切都在随意的可控之中。"随意"是自信的外表，"可控"是自信的能力。 而自信来于思想和技能的精湛把握，所以巴西球员都能静下来。解说评“巴西队很实用”，实用就行不浪费，不炫耀，不装相。 这使我想到企业管理的现实问题。我们的企业多不能"静"下来，多不能"随意"，当然也就多不能"可控"。所以很多企业家都在忙，其实这种忙并非是因为工作多到非"忙"不可的程度，这种"忙"是不得不"忙"，不"忙"也"忙"的"忙"。说到底是一种不自信，实在地说是思想和技能不自信。不自信就不可控，不可控就不随意，于是就被对手"可胜"，兵法云"不可胜在己"即被“可胜”在己。 看来，巴西队是必胜的，因为他的球队是"可控"的，一个企业如何能做到"可控"呢？这是个大问题，需要研究。巴西VS科特迪瓦卡卡被冤枉.jpg ： 二，想停就能停下来。 巴西队的这些国脚们真是厉害，凡是到他们头上胸前脚下的球他们只要想停就能停下来。 球场上空一只高速旋转飞来的足球的力度应该是很大的，甚至能把人"砸"一个跟头，记得就见过一脚把守门员连人带球踢到球门里面的事。但是巴西队球员在接球时，无论用头用胸用脚，多能把球迅速稳定地停住并转移到脚下，仿佛那只球没有了弹性一样，每看到这样的场景我都暗自叫绝，这一"停"就见了真功。咱们的国脚们可就大相径庭了，无论用头用胸用脚，往往是只要一接，球就不知所向，害的国脚们四面张望。 这是技术，但我看更是一种心态。说是技术，那是因为没有"十年功"就没有"一分钟"的，其实无论"台上"还是"台下"，因为咱们的国脚们虽然做不到，但兵乓球的国手们也是可以做到的，所以我说是心态，心里都想的是如何黑哨了，于是就"四面张望"了，中国足球真丢人，十多年来我是从来不看的，记得97年时我还从青岛特意赶到济南看国足，现在即便在海淀区我家边上如菜市场般近我也不去，没那个闲工夫。 企业经营想"停"就能把竞争对手"踢"来"球"接住也不是那么容易的。每家企业无时不在给竞争对手"发球"，也无时不在接竞争对手的“球”，速度高力度大的也多，如战略如营销如广告等等，如前面说过的"反定位"，你能接住这个"球"吗？能迅速转化为你所用吗？如"非油炸"一"球"踢过来，对手们全乱套了，全"中国足球"了，四处张望。 刘军老师提出了"反定位"，反"反定位"就是企业要思考的重要问题了。巴西VS科特迪瓦卡卡红牌.jpg ： 三，多情的配合与协调 上半场，巴西队10号KAKA，在科特迪瓦门区外给9号巴比亚诺传了个球，巴比亚诺一脚射门得分，动作漂亮得让人忘了嗡嗡祖拉的“苍蝇”声，那就是配合，就是协调。凡团队竞争离不开配合与协调，足球与企业同理。 什么叫高水平的配合与协调？我想有三个方面： 第一，清楚对方的企图；第二，迅速调整自己的位置；第三，给予对方精准的期望。卡卡一定知道巴比亚诺想干什么，于是迅速调整自己到最佳配合位置，然后给予巴比亚诺精准的期望。至于卡卡自己，那是配角，伟大的配角。最后“配”到“染红”被罚下场，而且是冤枉的。这就是伟大的配合与协调，有时需要作出更伟大的“牺牲”，甚至是被“冤枉”的。 企业经营中也常需要配合与协调，做到这一点实在不容易，即便事先说清楚各方的企图，设计好各自的位置，欲达到给予对方精准的期望则还需要有很多的功课要做，如战略执行，如团队建设，如沟通等。足球比企业经营要难，球员需要在瞬间达到高精度准确的配合与协调，那么他们的战略、团队建设和沟通，乃至价值观都是如何构建的呢？ 确实值得我们思考。 原计划月底一周随清华班到武夷山卖菜去，顺便饮茶游溪爬山，武夷山至今还没去过，听说是个不错的去处，哪知龙王爷咆哮，江西福建一片水泽汪洋，飞机火车均不能保证，计划只好推迟，大红袍也只好下月再尝，俺是嗜茶如命滴。

会飞的猫 发表于 2010-6-23 14:46:12

热烈欢迎许老师到栖息谷论坛谈经论商！
 
谈到足球，飞猫也傻眼了，俺认得足球，足球不认识俺呀。^O^
 
 
[此贴子已经被作者于2010-6-23 14:49:10编辑过]

manager-bj 发表于 2010-6-23 14:50:50

这样的帖子有看头！

会飞的猫 发表于 2010-6-23 15:06:04

不自信就不可控，不可控就不随意，于是就被对手"可胜"，兵法云"不可胜在己"即被“可胜”在己。
　　很多企业家都在忙，其实这种忙并非是因为工作多到非"忙"不可的程度，这种"忙"是不得不"忙"，"忙"也"忙"的"忙"。说到底是一种不自信，实在地说是思想和技能不自信。不自信就不可控，不可控就不随意，于是就被对手"可胜"，兵法云"不可胜在己"即被“可胜”在己。
 
　　这一点，如同二十世纪初，一部分偏激的知识分子把中国自鸦片战争以来的落后挨打归咎于中国传统文化的落伍，于是提出“全盘西化”的主张。二十世纪六十年代的“文化大革命”，又把批儒反孔推向极端。二十世纪八十年代末，一些人不仅否定古代文化，而且全面否定近现代乃至当代文化，并且在上世纪末汇成了一股民族虚无主义（即无视民族特点，抹煞民族差别，否定民族文化传统和历史遗产﹐甚至认为“民族”是虚构的概念）的思潮。这三个阶段，对我国传统文化和民族意志，构成了前所未有的重创。中国人几乎都像东方不败一样，“欲练神功、挥刀自宫”式的全盘否定了中国文化，代替西方人站起来狠狠的打倒、否定了自我，全面引进和依靠西学，以图挺直中国人民的腰杆实现伟大复兴。 　　可怕的是，一个严重否定、打倒自身文化的民族，在思想心态上首先就打了大败仗，好像被夺了心志的待宰羔羊，好像患了“斯德哥尔摩综合症”的人质，对西学这些劫持者产生一种心理上的依赖感，好像中国思想文化的生死操在劫持者手里，劫持者让我们活下来，我们便不胜感激。我们与劫持者共命运，把劫持者的前途当成自己的前途，把劫持者的安危视为自己的安危。这是一种可怕的深具欺骗和自我毁灭效果的思想心态！我们要严肃的警惕自励之！
　　亦如同前苏联政权的垮台，前苏联在意识形识领域的不自信、放弃了主导权，被以美国为首的西方国家一枪不放、一兵不出、“欲灭其国，必先灭其史，灭其领袖，瓦解政权在意识形态领域的主导权”的文化战争所瓦解。
　　亦如中国打开国门加入WTO之后，虎视眈眈、气势如虹的外资企业大举入侵，中国企业当时普遍如同迷途羊羔，高喊狼来了，好像八国联军大败清朝的坚船利炮又将历史重现……，而外资则选择行业内的领军企业，凭借自身优势，利用地方政府和企业的弱点（冗员、缺乏资金、需要技术升级等）和招商引资的迫切心理，和地方政府搞好关系，然后通过地方政府官员施压、吓唬中国企业，提出种种不平等条件，通过“合资、搞垮、增资、控股、独资”的竞争发展策略，以达到逼中国企业就范合资的目的。企业一旦在合资谈判中、经营中失去控股权，自主创新只能听命于人，生存发展必然受制于人。
　　一些人在自我的综合评估中，包括了自我太多的错误、不足和不能。认识自己的缺点很好，可借此谋求改进。但是，如果仅仅认识自己消极的一面，就会陷入混乱，使自己变得没有任何价值。对那些渴望别人尊重自己的人来说，现实却很残酷，因为别人对他的看法，与他对自己的看法相同。我们都会受到那种“我们自以为是怎样”的待遇。那些自以为比别人差一截的人，不管他实际上的能力到底怎样，一定会是比别人差一截的人，这是因为思想本身能调节并控制各种行动的缘故。 　　大军事家孙子说得好：“故三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。”
 
　　呵呵，飞猫这个不懂球的也来侃几句。
[此贴子已经被作者于2010-6-23 15:13:45编辑过]

xuboyuan 发表于 2010-6-23 15:14:17

谢飞猫指引到此。

刚试着发了一贴，还不熟悉这里，看着还有点晕，那么多的群，但多是七八条枪，看来也在创业中。

会飞的猫 发表于 2010-6-23 15:32:16

群都是可以自建的，所以也就多了。选自己感兴趣的，就行了。与您是同道中人的倒是不少。

sfbaby 发表于 2010-6-23 15:36:19

 很生动的帖子，谢谢分享！

编辑一 发表于 2010-6-23 15:49:44

热烈欢迎许伯源老师加入栖息谷，成为家园的一员。
期待在栖息谷看到许老师的大作！

lz0769 发表于 2010-6-23 16:23:36

真是寓教于乐呀

brainman 发表于 2010-6-23 18:25:45

首先，俺要感谢我们的飞猫，因为有了他的贡献，我们这个群今天才有幸迎来了许老师这样的大师加盟，甚幸！
第二，就是要真诚的代表本群全体家人欢迎许老师的加盟指导！
武夷山是修道的地方，俺推荐九曲溪的漂流和方竹，许老师可以多加关注。
球也是不懂呀，这次新浪微薄选支持的对，因为孩子中考，俺选了朝鲜，没料到来了个上天入地。
谈到协调配合，我想起彭伟民先生88打造的时代文化，其中一个原则是“主动协调、自觉推进”，八个字解决了许多问题。

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谢飞猫指引到此。