[原创]如何设计企业各岗位薪酬宝典?
<p><font face="Verdana">身为HR的人是否还在为如何设计企业各岗位薪酬宝典而烦恼呢？下面将为你详细解答！</font></p><p> </p>
<p><font face="Verdana"> <strong>一、薪酬定位的基本模式：</strong><br/> 薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种：<br/> 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。<br/> 此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。<br/> 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。<br/> 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。<br/> 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。<br/> 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。<br/> 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。<br/> 首先，新员工是否按绩效定薪呢？<br/> 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。<br/> 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。<br/> 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？<br/> 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。<br/> <strong> 二、薪酬管理的特点和注意事项：<br/></strong> 薪酬管理六大特点<br/> 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销售额从７００万下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。<br/> 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。<br/> 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。<br/> 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。<br/> 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。<br/> 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。<br/> 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。<br/> 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。<br/> 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。<br/> 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。<br/> 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。<br/> 薪酬管理中应当避免的做法<br/> １、薪酬水准低于市场水准。<br/> 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。<br/> ２、执薪不公，没有做到同工同酬。<br/> 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。<br/> ３、劳逸不均，人力资源运用不当。<br/> 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。<br/> ４、管理层薪酬远远高于基层员工。<br/> 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。<br/> ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。<br/> 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。<br/> ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。<br/> 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。<br/> ７、公司利润未能与员工适当分享。<br/> 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性；<br/> 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。</font> </p>
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