<p class="MsoNormal"><span style="FONT-FAMILY: 宋体">4、</span><span style="FONT-FAMILY: 宋体">平衡计分卡是战略管理工具，既然是战略必然包含的是企业自己的思想，但有些企业更多是照搬别人的KPI。而且部分企业导入平衡计分卡也就是将之前的目标管理啦绩效考核啦用新的工具的形式包装一下，看起来像而已。</span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="FONT-FAMILY: 宋体">平衡计分卡实施成功的企业，尤其是卡普兰这几本书上提到的，的战略都是在实行平衡计分卡之前就形成了，只不过当一个战略形成后企业的资源、组织架构、流程及系统都需要围绕这个战略展开目标统一的变革而平衡计分卡恰好为这个变革的过程提供了工具。所以与其关注如何应用这套工具，不如多研究一下为什么需要平衡计分卡。就如水面行驶的船一样，如果不知道目的地在哪里，就算给换上最好的船舵和船桨，又如何呢？、</span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="FONT-FAMILY: 宋体">以上拙见，望轻拍！<br/></span></p><br/><br/>
[此贴子已经被作者于2010-5-13 23:25:06编辑过] <p>好长时间没发言过，今天有点时间，拍拍砖。</p>
<p> 总体上来说，BSC的管理视野是比较开阔，如果将它作为绩效管理工具来说，与KPI相比，KPI实用、简单、易操作，比较务实，BSC则反之，不易操作；如果作为战略管理工具来说，BSC强调落平衡、执行，比较系统和全面。不管在哪个企业、什么样的企业，要记住一点：操作简单就意味着成功。</p>
<p> 在实践过程中，我比较倾向于作为战略工具使用，衡量各个版快是否协同发展。道理很明白，只有战略当头、合理，BSC才可能发挥最大的作用。战略管理与实际有较大的差异或不协调性，作为绩效考核不是它的优势，但评估各版快之间的平衡发展，易于抓短板，则优势尽显。</p>
<p> 为何BSC在中国运用失败较多或用得不广泛？道理也很简单，中国大部分企业还没有将战略管理上升到那种高度，短期行为仍主导着管理层的行为，这与BSC工具的简易无关。</p> <p>楼主说得很正确。BSC不能很好发运用，涉及到方面面的问题。</p> 我始终认为平衡计分卡的导入必定要给企业带来一次变革，而且我接触过的一两个平衡计分卡推行比较好的企业到一定程度自觉不自觉的会结合精益6西格玛或是流程再造。呵呵，这似乎又印证楼主的预测。但不论是在平衡计分卡还是在战略地图一书中，两位学者都十分强调战略在整个组织中的传达与理解，孙子兵法有云“上下同欲者胜”，在一个组织内形成统一的思想是一个企业成功的关键。平衡计分卡实施过程中的战略更新也好，战略回顾会议也好事实上都在实践着如何让组织内部充分理解高层的战略意图，很明显战略地图和平衡计分卡就是战略的载体。<br/> <p>楼主的语言让我对平衡计分卡有了更新的认识了，其实不论什么管理工具，都不能盲目照搬，不看广告要看疗效，呵呵。</p> 平衡计分卡的确不错，关键要有配套工具落地。我个人感觉秦杨勇先生的方法不错，我也尝试地用了一下。我所在单位是国企背景，年初指标是“吹”出来的，所以工具虽好，但不得其所。战略很重要，它与BSC是“道与术”的关系。 <p>楼主谈到的BSC，我深表赞同，BSC本身只是“战略管理工具”，它本身并不能完成战略的制定与战略的正确性，它保证的是战略的执行，并且结合KPI落实到员工，实现企业的战略意图，所以，战略是第一位的，所以看到有人说“大企业首先要保证目标不能错”。</p>
<p>昨天在家看《运营管理（第十一版）》，蔡司那本，想起了书中的案例，美国西南航空公司有了成功的案例，于是大陆航空公司有样学样却惨遭失败，为什么同样的思想却得到了不同的结果，书里在讲运营，我却认为是执行出现了问题，这恰恰是BSC应该做的事情，这恰恰说明了BSC是术，是工具。</p>
页:
[1]
2