<p>工作场所里面没有完全理想化的场景，有重合比有GAP要幸福。</p>
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<p>是否要区分，看看重合的部分责任的大小和重要性吧，确实在重要的方面和环节上有重合的话，还是需要澄清和区分的。</p>
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<p>比较缓和的方式，以工作中的例子切入，在部门例会上请经理帮助指点如何在这种情况下解决具体的问题，经理应该会明白是什么原因导致的，应该给出临时的解决方式（每次请示？）或一个长久的解决方案（定义岗位职责或在流程定义里说明）。</p>
职场新人，受益匪浅
支持一下。
<p>視領導性格而定，若是可以聽得進意見的領導，則可坦誠問題所在，提出個人意見，請攷慮。</p>
<p>若不是可以納諫的領導，則聽其意見，隨其安排。</p>
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体现价值的地方是解决问题，如果一个重合的事，但是很紧急，大家都没有做，那么处罚就会很模糊和困难，最重要的将是耽误工作。所以，在这些事情发生以前，你需要和你的头做一个沟通，不需要很正式，但是需要明确表达你的想法，取得认同后，让你的头召开部门会议解决问题，不妨，你可以多接点工作，如果，怕别人说你打小报告的话。
<p>1、明确工作职责和模块划分</p>
<p>2、根据职责和模块建立各项流程，不重合的部分各自执行</p>
<p>3、重合部分，针对任务不同，每次进行团队内部沟通（经理牵头），确定分工，分配资源，这时候必然会发生不完全均衡的情况，但是如果公司的绩效考核明确的话，这个也不是问题。</p>
<p>4、自己想好几个可能的解决方法，和经理提出问题，说明你的意见，请经理抉择。</p>
[此贴子已经被作者于2010-9-4 22:59:54编辑过]
<p>新成立部门的职责分工、流程、制度等不可能在短期内非常完善，是需要根据实际操作不断完善的。我非常同意moremore的一句话“确实在重要的方面和环节上有重合的话，还是需要澄清和区分的”，必须立即区分。如果是我，我会利用月度绩效面谈的机会，用实例说明重合职责给部门和部门成员带来的弊端，提出我的建议方案，我想作为经理应该是有胸襟接受下属的合理化建议的。</p>
<div class="postcontent">是的，工作中常有这样 的问题，我认为，最主要的要积极、主动，但不张扬，具体一点，就是第一不能任其自然发展资源重复建设浪费；第二主动采取方法和措施，即使领导没有主动出来面对此事，你也要主动一些，但要巧妙与同事和领导沟通；第三，就是加强平日与同事和领导的日常沟通，提高他们对你的信任度。</div>
<p><font color="#0000ff">经理新来的，三个督导新来的，我其中之一</font></p>
<p><font color="#000000">既然是新来的，就应该先看清楚形式做改革，而不要一来到一个新的环境首先想到的问题是取代。因为一个有历史的公司总会有一些历史遗留问题没有解决。</font></p>
<p>认清你的优势，培训。潜移默化的改变思想，改变作风</p>
<p>而不要急于功利的取代。</p>
说实话吧，就是肯定要有方案，然后再去找领导。领导只不过是是一个决策的。然后给其进行各种资源的匹配。然后分配任务，等待实施的结果。