[转帖]小考核 大影响
由于工作性质的关系经常飞来飞去，对各航空公司的服务感受颇多。<br/> <wbr> <wbr> <wbr> 例如从北京飞上海，正常航程大约2个小时，坐Ａ航要飞两个半小时，B航就只飞一小时四十分钟。而且Ａ航经常取消航班，B航基本上不取消。<br/> <wbr> <wbr> <wbr> 这是为什么呢？因为两家航空公司对飞行员的考核指标不一样。<br/> <wbr> <wbr> <wbr> Ａ航是按照飞行员飞行时间长短来考核，飞行时间越长绩效就越高，所以其结果就是飞机越飞越慢；而B航则按飞行员的飞行里程数来考核，跟飞行时间无关，所以飞行员就尽可能飞快一些。还有，飞机舱门打开的时候算落地，是跟机场结算的，舱门一关就算起飞，是跟空管结算的。所以如遇天气不好等原因，A航的飞机经常是舱门一关，在机场转两圈就回来了，乘客在飞机上坐半天，结果航班被取消。而Ｂ航绝不会这么做。为什么？Ａ航在机场转两小时算起飞，Ｂ航在机场转10个小时飞行里程也是0公里。<br/> <wbr> <wbr> <wbr> 两家航空公司的组织目标应该都是一样的，都是安全顺利到达目的地，说得冠冕堂皇一些就是客户至上。但由于A航将飞行时间作为对飞行员的考核指标，导致飞行时间长、经常带着乘客在机场转圈，降低了客户的满意度，没有实现客户至上的组织目标；而B航是将飞行里程数作为考核指标，就不会出现这些问题，还在年度旅客调查中获得过“中国地区最佳航空公司”称号，充分体现了客户至上。同样的组织目标，却由于考核指标的不同，产生了不同的组织绩效。<br/> <wbr> <wbr> <wbr> 在很多企业的绩效考核中，我们经常会看到：绝大多数员工绩效考核的分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，企业组织目标并没有实现。根本原因是组织目标与考核脱节，形成了两层皮。考核的初衷本来是促进实现组织目标，但很多企业并没有把组织目标设计进考核体系，组织目标被悬在了空中，没有转化为员工行为。<br/> <wbr> <wbr> <wbr> 企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部不一定理解得很透彻，因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，把手头上的工作确立为目标，对企业的组织目标考虑很少，这样，考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当作首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。<br/> <wbr> <wbr> <wbr> 绩效考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致，否则考核就没有实际意义，还会对企业的最终目标产生相反的作用。在设计员工的绩效考核指标时，首先要把公司的组织目标逐项逐级分解，做到人人有指标，事事有目标。以企业的经营利润目标分解为例，该指标可以分解成销售收入和销售成本指标，销售部承担销售收入指标，分解落实到每个销售区域和销售人员，而销售成本指标则按组成内容分解为原料采购成本、生产加工成本、动力费用成本等，分别落实到采购部门、生产部门和辅助生产部门。其次，根据考核目的，对被考核者岗位工作内容、性质以及完成这些工作所需条件进行研究和分析，以确定指标的各要素。<br/> <wbr> <wbr> <wbr> 以服务而誉满京城的“海底捞”,为了实现“把海底捞开到中国每一个角落”的目标，创始人张勇不以利润作为指标考核店长。他认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。考核利润同“把海底捞开到中国每一个角落”的组织目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有这么出色的服务，没有较高的客户满意度，就很难实现将企业做大的目标。<br/> <wbr> <wbr> <wbr> 考核的指标不同，导向不同，产生的组织绩效就不同。要实现企业的组织目标，就要将员工的绩效考核指标和企业的最终目标保持一致，让组织目标深入贯彻到员工的工作规范中。<br/> <p>学习了 不过俺是小地方的人 网虽然能上 但是飞机没坐过 </p> <p>国内的企业，我认为真正在考核方面，不管是KPI的考核技术，还是BSC、360度等，做得好的（能达到预期目标）企业是少之又少。</p> <wbr> 考核的指标不同，导向不同，产生的组织绩效就不同。要实现企业的组织目标，就要将员工的绩效考核指标和企业的最终目标保持一致，让组织目标深入贯彻到员工的工作规范中。<br/>很有说法 值得借鉴 <p>考核的目标是什么，是为了追求绩效的改进，也就是绩效管理。而绩效改进朝什么方向，要达到什么程度，就涉及到目标问题。实际上，仅仅目标还不够，目标还必须和企业的愿景、使命和战略保持一致。总的来说，我们不能为考核而考核，而需要将考核和企业的生存和发展联系起来，做到有的放矢。</p>
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