[原创]绩效管理中的常见问题分析（一）

bingolee 发表于 2010-3-29 22:28:48

近期，郑州WS的项目已进入绩效管理体系设计阶段，由于客户原先运行了一套绩效考核模式，因而在与客户沟通过程中，客户对我们设计的绩效管理体系存在一些疑问，我们针对客户提出的各类问题给予了项目的解答，其中有一些问题也是许多企业在绩效管理设计或实施常常遇到的问题，在此笔者进行汇总，以供参考。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
许多企业设计与实施绩效管理体系时，常常在绩效考核周期、绩效考核方式、绩效指标的计算方式、指标目标值的设定、绩效管理体系的实施等问题上受到困扰，其中主要是由于“摇摆不定”所造成的。
例如绩效考核周期，许多企业会在月度考核、季度考核，或是年度考核的问题上纠结；又如基层人员的绩效考核方式，即是否要设置具体的指标，还是通过工作计划考核的方式；还有，有些指标看上去可以量化，如及时率，但具体到统计时却很费时费力；指标目标值设定更是许多企业管理人员的困惑，一旦与下属谈论目标值时，便容易讨价还价。这些问题使管理人员、人力资源部都感到极为头疼，常常很难找出很好的办法。其实，笔者认为，其中最重要的原因，在于对这些问题的核心思考不足，因此，本文将尝试对此进行分析。
一、考核周期，月度OR季度？
有些企业习惯于月度考核，认为采用月度考核便于计算绩效工资，因此，对全体员工实行月度考核。对于管理人员而言，采用月度的考核方式，常常是一种折磨，因为他们每到月度、月末便需要耗费大量在精力去填写各类表格，可现实中，尤其对于职能类岗位而言，其工作表现大多较为接近，较少出现大的差距，每月进行考核，可实际上得分基本接近，很容易让管理人员感到操作繁琐，最终便流于形式。
有些企业则习惯于季度或半年度考核，这种方式对于职能类岗位本身较为合适，而对于销售类岗位，实际上由于其绩效与努力程度紧密相关，同时也与公司经营成果密切关联，如果采用相对较长的考核周期，而过程中又缺少及时的记录与控制，则容易造成员工绩效失控的结果，因而需要将考核周期缩短。
然而，却存在许多企业在考核周期上思考不清，一贯采用统一的考核周期，其中又缺乏相应的过程监控方式，则必然影响绩效管理的效果，因此，考核周期的设计需要有针对性，应该针对不同类型的岗位设定不同的考核方式，或者可以针对不同类型的指标采取不同的记录方式。
一般而言，对于营销类岗位而言，尤其是一线销售人员，采用月度考核较为合理，由于其工作努力程度与绩效密切相关，并且销售工作本身就有较大灵活性，月度考核可以有效的了解销售人员每月的工作结果，有利于帮助管理者与员工及时找出绩效改进的办法。不过也存在一些特殊的指标，难以在月度考核，此种情况下，可以采用月度+季度相结合的方式，将一些需要一定周期考核的指标纳入季度考核体系，便于对员工工作的综合评价。不过，笔者同时也认为，如果企业认为采用月度考核的方式，考核成本过高的话，其实也可以采用季度考核的方式，但是需要在每月对一些关键指标进行记录与沟通，如销量完成率、客户开发数量等，这样便于管理者对下属工作的及时跟进。
对于职能类岗位，由于其工作绩效可变性较小，因而笔者认为采用季度考核较为合理。有些企业对此也有疑问，认为这样是不是会造成考核的“近因效应”，实际上，这个问题很容易避免，只要管理者对员工工作的“突出”表现及时记录，例如，对于一些工作优秀、积极的员工，他们的典型事例可以记录，而对于一些绩效表现较差的员工，也可以对具体的事件进行记录，在每月重点与表现“突出”（或好、或差）的进行沟通，以帮助其提高绩效。
因此，考核周期问题，需要有针对性，但也可以有统一性，只要在过程中及时记录，便可以很好的避免因考核周期所带来的各种问题。
二、考核方式，工作计划VS绩效指标
绩效考核方式上，也有许多企业思考不清，这主要是针对一些职能类岗位或基层岗位。例如薪酬绩效专员，该岗位其工作很难有量化的绩效指标，而定性考核又被认为过于主观，因而许多企业干脆采用工作计划考核，即每月制订工作计划，将工作计划分为若干项，并赋予不同的权重，考核时则对这些工作内容分别评分。
这种考核方式其实本身并不存在任何问题，如果运用得当，也是一种较为有效的考核方式，然而许多企业往往容易在应用时变味。因而对于职能类岗位，由于其工作每月均较为接近，每月制订工作计划，会造成管理者认为过于繁琐，也不再进行具体沟通，最终变成“形式主义”。
当然，有些企业也倾向于绩效指标考核，例如薪酬绩效专员，可能分别针对薪酬与绩效设计几个定性指标，再由上级进行主观评分。这种考核方式，往往会因为指标过粗，员工根本不知道该指标考核具体的内容，便容易造成员工对考核结果的质疑。
其实，这两种方式都有其优缺点，工作计划考核，由于是根据考核周期内的具体工作安排来考核，因而考核内容设计一般更有针对性，也便于上级及时调整考核内容，因而具有较强的灵活性，但是如果工作计划制订不够认真、针对性不强、指导性不足，且沟通不到位，则容易使工作计划考核最终变成“走过场”，因此，如果要具体落实，则需要对工作计划制订的过程进行有效监督，要求管理者对工作计划在制订过程中认真设定计划内容，考核过程中认真检查每项任务完成情况，以便有效跟进员工工作绩效。当然，工作计划考核也可设定量化绩效工作内容。绩效指标考核，实际上最大的优点在于考核内容具体化，便于员工对考核的主要方面能够有明确的认识，但如果不将考核指标细化，尤其是定性指标，便容易造成考核结果的质疑，因此，需要将指标进行细分，将考核周期内各项指标的具体工作任务明确出来，便于员工清楚地了解各指标所包含的主要内容。
实际上，就是将两种方式的有效结合，即首先将员工的职责通过指标体现，再将指标通过计划的方式进行细分，便可达到既把握“大方向”，又抓住“小细节”的目标。
作者：李彬

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