[原创]集团化建设——白万纲博士在海航集团的专题讲座（十一）
作者：华彩咨询集团总裁--白万纲<br/> 过去我们认为集团公司很简单，总部就是投资中心，母公司就是利润中心，子公司最好是成本中心，而今这种认识是很低的。新认识有三点<br/> 1，关于母公司。集团公司的母公司不仅要是投资中心，而且要进行产业组合管理，还必须同时成为大投行，扮演着更重要的角色。比如说它是所有子公司资产运作的指导者，或所有子公司发债并购行为的统筹者，以及协调子公司进行对外股权投资和风险投资。当然复星高科还有另一做法，就是大量并购后，如果该公司好就让其单独上市，若不太好就装入自己的上市公司，若不好就毁掉。总之，母公司的孵化行为永远往前走，母公司变成大孵化器，这种行为叫做产业组合的大投行。这种行为不仅在高盛等国际投行有，也是现今集团公司的一个定位。<br/> 2，关于子集团。过去我们认为子集团或事业部是利润中心，但如今我们认为它必须成为行业整合中心。那么，利润中心和行业整合中心最大的差距在那里？行业整合中心把上下游的关键成功要素控制起来后，这个部分可以长期挣钱，而且有定价权。举例来讲，假如在广州有一个知名的保姆中介处，专门中介会做菜煲汤的保姆，生意一定会很好，但如果中介会做家教的保姆，生意会更好，但再好也只是一个利润中心，它既不掌握核心资源，也不具备产业控制力。但如果它在能控制这种保姆的供应渠道，甚至在培养这类保姆的环节上有相应的控制力，那么它就变成了行业整合中心。同样一个公司，能把该行业关键成功要素把持住，就能控制和利用，驾驭该行业，那么它就是一个行业整合中心。<br/> 3，关于孙公司。过去我们认为各个分公司要么是成本中心，要么是独立的利润中心，但这种认识还要进一步刷新，各个分公司要进一步成为优异中心，提供有竞争力的产品和服务，每一次交易都赚钱，不能亏损，惟有如此，集团公司才能获得更多盈利。<br/> 新旧集团理念对比<br/> 1，过去有很多集团认为，母公司是出资人，只要项目出资人管理就行了，但我认为必须进行管控。过去很多人认为母公司通过在子公司的分红获利，而正确的认识是母公司通过组织集团协同效益来获利，对违反协同效益、不协同的企业给予惩罚，这样才能使集团公司发展。<br/> 2，过去我们认为，集团公司主要是对进入的那些产业进行产业组合，而我们认为母公司是管理产业组合，尽量使之发挥“变形金刚效应”，就如同沃尔玛的案例一样。<br/> 3，过去我们认为，集团公司外派到子公司的董事和财务总监，只要代表本产业板块的利益就可以了，这个认识大错特错，无论如何他都是母公司利益的代言人。很多公司上市后，就把母公司搞成拥有较大股份的股东，使自己监管更有利。<br/> 比如，母公司管理上市公司，第一，需控制战略投资委员会、张略投资顾问和预算委员会，控制了这些委员会，上市公司不管在那里上市都是集团公司控制的。第二，干部选举需经过内部程序和法律程序两个步骤，而现在很多公司上市后就忽略了内部程序，世界上没有任何一个集团公司忽略内部程序。没有一个内部程序约束，集团公司很难在未来的商战中夺得商机。<br/> 4，过去我们认为，母公司应该是精简的机构，人越少越好，但今天我们知道，母公司不是人越少越好，而是要能够把母公司的宏观调控、价值创造、制度输出做好，围绕把这个事做好来增加人手。现在很多集团公司的人少到一个人同时干三个人的活，而且每个活都干得很漂亮，子公司严重不服气。还有就是集团公司开年会，最终对子公司质询，对它的预算质询，但结果预算都执行不下去，能力和信息极不对称。<br/> 世界上除极少数母公司对子公司进行纯粹的投资型管控以外，大部分集团公司其实会对子公司进行更深的管控，到底有多深其实你还需问三件事：<br/> 第一，是否有政治关系和金融关系可以给子公司，帮助子公司创造价值。第二，是否有足够具有管理经验的人才外派下去以提高回报。第三，如果进行强有力的干预不能额外创造价值，能否令个人回报较大化。<br/> 哪怕这三项只有一个YES，我就肯定要管，如果三个都是yes，我就大力管控狠狠管控，这是出资人进行深度管控或浅度管控的判断基石。<br/> 集团管控的核心构架<br/> 集团沿着治理、控制和宏观管理这三条线路来实现对子公司的有效管控。<br/> ㈠管控基于治理<br/> 集团公司一切管控行为和对子公司管理的行为都是通过子公司章程、仪式规则的细化设计来表达自己的权利，通过内部程序干预子公司，干预子公司董事会和经理层的分权，在子公司专业委员会表达自己的权利，并通过派驻的董事、监事、财务总监等来表达权利。很遗憾的是，很多企业没有重视法务管理和对外合资合作的规则设计这一重大前提。<br/> ㈡基于治理的控制<br/> 基于治理的控制就是要研究如何使子公司灰色运作空间最小化，如何对子公司进行有效的制度设计，使子公司制度具有先进性。要做到抓两头、放中间，子公司的制度输出、子公司的战略设计、子公司的计划和预算制定我们要进行干预；子公司的审计和绩效管理我们要干预。过去子公司上报一个批件、会议纪要或决议，最少一个星期才能批下来，信息不对称导致工作被耽搁。<br/> 集团公司帮着决策会导致出现两种子公司，一种是躺在地上被拖着走的子公司，另外一种是先斩后奏的子公司。无论哪一种都做得不对，母公司绝对不能替子公司决策，充其量是协助子公司进行制度安排，一定要放权。当制度尚不健全的时候，并不妨碍插手子公司决策，但目的是为了更好地了解子公司情况，为了今后更好的制度设计，然后再退出。这样的母子公司关系才是和谐的。母公司要对子公司进行业务类制度安排，制度做出来后就要对授权额度进行控制<br/> （三），基于治理和控制的宏观管理<br/> 母公司对整个集团的宏观管理，包括宏观调控、价值创造、制度输出和整合。不同规模的集团公司管控方式是不同的。在不同发展阶段，企业采用激进或相对平缓的方式进行管控。<br/>
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