[原创]咨询方案难以实施，怎么办？

bingolee 发表于 2010-2-26 15:05:48

所谓管理咨询，是在管理诊断的基础上，为企业构建管理体系，设计具体的管理方案，如组织结构优化方案、薪酬管理体系、绩效管理体系、培训管理体系、职业发展体系等。在这些方案的构建过程中，大多数咨询公司主要是针对企业的具体情况，提出相应的书面性方案，而华信博达的咨询理念则认为，仅仅提出管理咨询方案，对于咨询项目来说，只是完成了项目三分之一的工作，更为重要的工作还包括“变革管理”，即在企业内部推行新的管理咨询方案，使企业各层级员工愿意接受该建议方案。另外，还应该根据需要对企业相关部门进行“知识传递”，即所谓“授人以渔”，因为我们认为如果仅仅将该方案告诉企业管理人员，他们可能只是学会了该方案的理念与方法，在企业需要进一步调整优化时，可能无法在此基础上自行完成，因而我们还将具体的方法与工具传授给客户，使客户真正掌握这些工具和方法。
华信博达的这套咨询思想对于大多数企业而言都非常有效，尤其对于具备一定管理基础的企业而言，通过咨询项目的实施，往往能够很快的帮助企业构建管理体系，优化其管理。然而，我们也发现，这些咨询思想并不是绝对的“灵丹妙药”，因为确实存在某些企业难以成功实施项目成果。通过我们的研究，我们认为，之所以这些企业难以成功实施，最为主要的原因，在于企业高管较难统一思想，管理基础过于薄弱，管理人员的管理能力相对较差，并且企业缺乏所需的方案实施能力，因而造成方案难以有效落实，以下笔者将具体对方案难以实施的原因进行分析，并提出相应的解决建议。
1. 企业高管较难统一思想<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
咨询方案的实施，必须得到企业所有高管层的一致认可，只有在他们都能够统一思想、统一认识的情况下，方案才能够得到各方面的支持，才能够保证方案的推动与落实。然而，笔者发现，如果出现咨询方案难以推动，究其原因，就是因为高管没有统一思想。具体来说看，有时是因为某些高管对管理咨询不够认可，有时是因为其自身利益受到了影响，有时是因为其对管理咨询的重视度不够，无论何种原因，如果高层不能达到思想统一，则必然难以实现方案的有效推动。
解决建议：笔者认为，如果要保证方案的有效落实，首先需要与企业的每一位高管进行充分的沟通，了解不同高管的认识与看法。一般来说，作为高管，大多都具有一定的高度，都能从大局出发，来看待企业管理问题，因此，前期充分的沟通有利于了解各高管的具体想法。所以，咨询顾问有时需要对不同利益进行综合考虑，当然更重要的是从企业的全局来考虑问题，最终提出最为合理、最具有说服力的咨询方案，才能保证高管人员的真正认可。当然，有时因为利益的问题，可能无法让所有高管都满意，但是只要方案的论证是充分的，依据是明确的，也能够尽量保证方案的可实施性。
2．企业管理基础过于薄弱，管理人员能力不足<o:p></o:p>
所谓企业管理基础过于薄弱，主要表现在某些企业制度与流程建设基础较差，流程较为混乱，企业缺乏有效的规划，许多工作都没有流程，更谈不上所谓的细节建设。这种情况下，实际上，如果咨询方案较复杂，没有考虑到企业的具体情况，没有针对其实际来提出相应的方案，往往会造成方案成为“空中楼阁”，“看上去很美”，却难以落实。同时，如果企业管理人员的能力也明显不足，其管理能力无法支持咨询方案的实施，则很难保证方案的有效推动。
解决建议：对于管理基础较薄弱的企业而言，咨询方案应当根据企业的实际情况，不要提出过于“美好”的方案，以实用为主，先构建出较为基础的方案，只要能够初步“用起来”即可，以便保证方案是真正有用的。同时，对于管理人员能力不足的问题，需要尽量保证方案的“傻瓜式”，即方案设计过程中，尽可能多的考虑具体细节，加强变革管理与知识传递，使管理人员能够尽量接受新的管理思想，掌握这些管理工具和方法。
3. 人力资源部能力缺乏、不配合或抵触<o:p></o:p>
一般来说，对于人力资源管理咨询项目，要保证方案的落实，需要由人力资源部来配合实施，而如果企业人力资源部能力较弱，则往往在方案推动过程中，其相应的能力难以支持方案实施。另外，如果人力资源部没有进行有效配合，甚至有些企业的人力资源部人员对咨询方案持有抵触情绪，将更可能成为方案实施的阻碍，因此，能否取得人力资源部人员的密切配合，也是咨询方案实施的关键。
解决建议：对于人力资源部能力缺乏的情况，咨询顾问在项目过程中，就应该增强对人力资源部人员的培训，包括理念、工具和方法层面的培训，帮助人力资源部人员理解方案，以便其在后期实施过程中能够不断推动方案的落实。同时，在方案设计结束后、方案实施过程中，咨询顾问也应该保持后期辅导，经常了解方案实施情况，并适时给出相应的建议。而对于人力资源部的不配合或抵触的情况，咨询顾问则应该在项目前期即与人力资源部建立良好的合作关系，明确告知人力资源部人员，咨询顾问发挥的是“帮助”作用，能够更加有效的促进其工作效率的提升，让其充分理解咨询的作用，以便与对方在思想上达成一致。同时，针对某些要求苛刻的人力资源部人员，应该多沟通交流，多参考其意见，以便其能够与咨询顾问站在“一条战线”上。
4.企业执行力较差<o:p></o:p>
咨询方案的落地，企业的执行是非常重要的，具备一定的执行力，是实施的基础与条件。然而，往往咨询方案难以实施，或是实施效率较低，很多时候就是因为企业的执行力不足，办事效率较差，员工的责任心不强，该配合的不够配合，该推行的不推行，则容易造成方案实施的效率大打折扣，甚至有时会造成方案根本“束之高阁”，弃之不用。
解决建议：对于此种情况，其实咨询公司是很无奈的，客户不配合，或是配合的效率太低，对于咨询顾问而言实际上是一种煎熬，在这种情况下，当然顾问不能放弃，笔者的建议是，可以并行设计方案，抓住人力资源部或某些关键部门来首先推动方案，并实时向公司领导报告方案实施进展情况，将影响实施效率的主要因素向公司领导进行汇报，要尽量争取公司领导来推动咨询方案，以提高方案的实施效率。
以上笔者对咨询方案难以实施的部分原因进行了分析，当然，不同企业、不同的咨询项目，其可能遇到各种各样的具体问题，这里不能一一列举，只是针对其共性的地方提出具体的解决建议，同时也为引入管理咨询的企业提供如何与管理咨询公司合作的思路。
作者：李彬（华信博达管理顾问公司高级顾问）<o:p></o:p>

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