[原创]企业计件工资带来的困惑

liujijun 发表于 2010-1-12 19:16:26

目前，国内许多企业都在普及计件工资制度，在民营企业中更是常见，不可否认，计件工资在一定程度上激发了员工的工作热情和积极性，但是也存在着一些缺陷，比如，由于员工过于看重数量的直接效益，忽视了质量工作，较容易出现质量问题，企业必须在质量关上加大投入，把好关是个关键。
现在，我工作的企业出现了这样一个问题，我想在这里同大家探讨一下，寻求大家的好的解决办法。
计件工资实施后，工人的工作劲头很大，不分早晚地干，这样熟练程度提高了，生产效率上来了。收入就高了。
但是作为企业管理者来说，首先要掌握一个工资平衡度问题，不能让某几个或一个工种工资过高，以免让其他岗位的工人有异议。就需要进行工价方面的调整。
这样的话，矛盾就产生了，由于某个或几个工种的员工通过种种方式提高了工作效率，工资同原来相比增加了40%以上。别的岗位的员工就会分外眼红了。
这时候，管理者必须考虑这个工价是否太高了，不太合理，同时向员工宣布调整该工价，很容易造成员工对企业的诚信产生误解。但是同员工沟通，象这样涉及到切身利益的事情员工一般不会接受的，他认为你们企业应该讲究诚信，不能够随便调整工价。
这种事例屡见不鲜，很多员工为此对企业丧失了信心，而作为管理者也是感到很为难。
不调整工价吧，企业不能够把握公司整个薪酬的平衡度，容易造成员工都去争夺高工资的工种，而低工资的工种就会无人问津。
 
这让企业管理者陷入两难之中。

kumuwuxin 发表于 2010-1-14 21:17:21

话说枪打出头鸟?
偶“隐”的功夫还不到家，便也当回那“出头鸟”。
这些天家园似乎冷清了不少，也不知道人都到哪去了，话说平时也一直冷清来着。
难得见楼主这样站出来发些真正探讨问题的帖子。
说到计件工资，偶并没有直接接触过，只能凭感觉谈下个人想法。
楼主提到的是不同工种之间因实行计件工资造成的薪酬不平衡问题，这个在推行计件工资的初期大概是很难避免的，因为计件工资的标准及测算很难找到一个平衡点。一般出于激励性的考虑，会把计件工资的测算定得高一点，这样相对来讲，没有实行计件工资的工种就比实行计件工资的工种收入要低出一截；计件工资标准定得低一点的又比计件工资标准高一点的收入要低出一截。
想要解决这样的不平衡问题，需要考虑两个问题：
1、计件工资的推行范围；
2、计件工资的计件标准。
个人愚见，计件工资不适宜只在个别工种推行，而应以整个产品的生产工序来推行。要知道各个工种对生产这个产品所付出劳动的贡献价值，只有在整个产品的生产工序内比较才能看得清楚，才能更好的平衡工种之间的价值贡献及薪酬回报问题。
另关于计件工资的标准，应基于整个产品生产工序建立价值联动机制，即不同工种的计件标准应以对定量产品的生产所付出的劳动的贡献价值来衡量。例如，生产100件某产品，A工种贡献价值系数为1，B工种贡献价值系数为0.9，C工种的贡献价值系数为1.2，那么很明显这三个工种的计件标准的大小关系应为C＞A＞B，并成一定正比关系。
还有很重要的一点，楼主开篇提到的质量与产量的矛盾关系，其实也是可以通过设立考核指标来达到管理目标的。至于设立怎样的指标，关键在于管理目标，如果是在追求产量的前提下又重视质量，可以对产品合格率和优极品率设置相应考核与奖励指标。如正常产量为单位时生产100件，产品合格率99%，则可对单位时生产100-110件的计件标准按产品合格率设置不同档次，如产品合格率低于99%*0.9，则计件标准降低，甚至考核；产品合格率大于99%*1.1，则计件标准适度提高。这样就能在保证质量的前提下适度提高产量，也不至于造成工种间收入差距太大而引起内部矛盾。

天梦绝尘 发表于 2010-1-15 00:30:40

赞同楼上的观点，同时要做好定员、定额工作，对不同工种的总额进行核定，以系数进行调整！也要考虑成本因素！

liujijun 发表于 2010-1-15 08:28:24

二楼的理论分析很有道理，但是实际运作与此相差太远，我们是一家劳动密集型企业，目前98%的工种都是以计件工资为准，这家企业成立了十多年了，应该说计件工资实施这么多年的话，不会再有什么大的问题了，但是实际上，劳资双方一直是在磕磕碰碰中过了这么多年集中在工价问题上。双方都为自己的利益争执，企业管理工价的是老板娘，她只是通过车间统计来管理和控制工价，她向车间管理人员和统计了解生产工时方面的情况，自己作一个分析判断，就定下了。
典型的民企，而HR部门天天忙着灭火，调和矛盾。
其中离职的员工基本上都是因为工价问题得不到一个满意的解决愤而离职的。

山谷中的鹰 发表于 2010-1-17 21:04:35

呵呵，这个问题我觉得应该会是比较好解决。我谈谈我个人的经历，我自己单位的就不说，基本不太存在这样那样的问题，有，但不不影响大局，我跟楼主交流一下我给一家企业做咨询的案例，并谈些我的看法，看对楼主是否有用：
     我当时给一家企业做咨询的时候，那个企业也是一样，劳动密集性，员工之间相差很大，而且工价（或者叫记件单价）由工厂长或者车间主任由订单来时重新定，也就是说每次订单来时价格都不一样，因为这个行业订单不是标准化的。随客户的需求而变，所以导致记件工资也不一样。这们就造成厂长或者车间主任权利比较大，每个岗位的工令全部掌握在这几个人手里，而老板也是听他们。造成一个结果是，公司利润不能控制，因为给客户报价是按正常一个固定指标来报价。所以造成像楼主说的，有的岗位工资极高，有的极低，我在给他们咨询之间类似岗位会相关二倍，员工流动性极大。抱怨也很大，当然几个拿工资高的岗位也极牛B。
      我在咨询时给他们咨询时，也发现，如果按楼主说的从表面上来看降工价那些熟悉的员工肯定是会熟悉或者影响到质量啊产量的。但如果从大方向走，不这样走，对于我咨询的这个贸企业来讲，生存空间是极麻烦的，本来外贸的利润就极低，成本是往往是决定因素。那么就必须在成本上进行控制，除了人工成本，其它管理成本也必须下来。当然今天我们只谈谈人工成本，生产记件员工的人工成本。
以下方法前提是一定要调整工价，如果通过其它方法解决就更好，毕竟工资是双刃剑）
       产生你把每个记件员工岗位都整理一遍，我说的是岗位的重要程度（包括脑力、体力、时间、危险系数、加班等）结合企业实际和行业的一些指标进行综合评下分。排下系，就会发现每个岗位能会有一张表，简单的叫做重要程度表。
      然后你再把现在有员工工资记件系数（或者叫记件单价）进行排下系跟刚才那个表对照一下有没有什么出入，主要目的是为了对照岗位重要程度是否与所给的记件单价相符合。
     接下来你把现在的工资排名一下，看看他们的熟悉程度及工资是否相符。（通过这个知道工资高是熟悉程度造成还是岗位单价设置所造成。）
    最后一步，看工资特别突出的人占总记件人数的多少。如果是在5%以内或者更少，那就不要担心，因为他们不影响大局。当然还有一个前提，这些人是否会影响到产生连锁反应，毕竟这几个人一降，不要让其它员工觉得他们也会降就行。
。
 
这几步程序走完应该就可以了。
当然有几点得提醒，
1、你在调整工价时可采取分步实施，一次调一点点，分次下调，这样更缓和一些。
2、如果这个工价还没有影响到公司的利润或者员工大范围情绪，仅仅是一些员工之间不满意觉得不平衡，如果公司利润还可以，这几个高工资的员工又还不错，那么可以通过上调其它岗位的工价，这些人的可不动，一段时间后自然之间就可平衡了。（我咨询的那家企业是利润问题，不可再往上调，只能往下）
3、在调工价前要做好一个测算，整体人工成本，再从中往下分。在总范围内调。得根据前期做的岗位得要性那张表来分配。分配到所有员工工资应该在最高30%最低20%的比例，而这个工资差距是由熟练程度造成的，而非工价影起的，这样管理起来就方便，而且员工之间也就不会因为工资而不公平，顶多在分配岗位时有点，这个就是另外一个话题了。
 
       以上建议仅限于对记件员工调整记件工资单价而用，可能在楼主单位不一定可实行，我不太清楚，毕竟每个企业实际情况是不一样的，我只能说在我工作的单位和我咨询过的两个单位成功实行了，希望对楼主有些帮助。
 
 
[此贴子已经被作者于2010-1-17 21:05:25编辑过]

liujijun 发表于 2010-1-17 21:37:46

非常感谢上面楼主的建议和意见，毕竟楼主是做咨询的，理论同实际毕竟是有一定的区别的，但是我们这个又是民营企业又具有一定的特殊性，因此许多问题我们基本上只是在私下说一说，实际上是没有说话的权力的，只能取决于老板娘的决策，我还是要感谢你的良好的建议。

山谷中的鹰 发表于 2010-1-19 14:20:00

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用liujijun在2010-1-17 21:37:46的发言： 非常感谢上面楼主的建议和意见，毕竟楼主是做咨询的，理论同实际毕竟是有一定的区别的，但是我们这个又是民营企业又具有一定的特殊性，因此许多问题我们基本上只是在私下说一说，实际上是没有说话的权力的，只能取决于老板娘的决策，我还是要感谢你的良好的建议。</div>
 
呵呵，我现在也是在企业里做的（民营企业），咨询目前只是副业，不算是主业。如果站在老板角度只要在总成本不变或者小变的情况下能起到作用是可以实行的。我咨询的那家企业也是典型的民营企业，而且家族味比较重。关键是看两边利益点找到行。

jisayun 发表于 2010-1-20 17:12:00

没细考虑过，学习来了。

kingdoghh 发表于 2010-1-24 17:27:44

确实存在这样的情况，说实在话，我们也是打工者，很多意见老板未必会采取，我们企业也存在，有些工种大家挤破头去，有些工种无人问津，造成前后工序协调不上，招工困难

gohome 发表于 2010-1-24 19:02:30

计件工資的核算应该是来源于计时工資的数据，从楼主貼子看，应该是在设计计件工資时没有充分考虑计时工价的合理性。假设计时是合理的，那么计件工資设计出来就是相对合理的。而且一般情况下计件工資要按计时测算出来再低点，一开始宁可低点，并且要向员工传达制度是试行的，目的是增加大家的收入，如果计件工資确实低了，工人自然有意见，到时再来一步一步调高计件工资就容易了。
个人觉得设计计件工資有几点供参考：
1是计时转化为计件的时机是否成熟，最好选择在淡季进行尝试，避免设计不合理对公司正常运作造成影响。
2是计件工資的前提是，计时本身是否合理，生产分析要充分。
3是一开始实施计件工資时，要先低，再考察与计时相比的合理性，再一步步调高。最好是有一个试行期，试行期内如果计件低于单位时间的计时工資，则仍拿计时工資。如果计件高于单位时间计时工資，则直接拿计件。这样通过考察，试行一段时间后，就能够调整到一个合理的价位。
4要充分考虑新员工和熟练员工的平衡情况。
5是要向员工表明改革的目的是提高员工的收入，而且要先取得生产管理人员的认同。且进行有序、有计划的宣传。
 
 
[此贴子已经被作者于2010-1-25 8:53:17编辑过]

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