[译文·德鲁克]创新型组织（The Innovative Organization）
<a href="http://tongpingcn.blogbus.com/logs/55156026.html">http://tongpingcn.blogbus.com/logs/55156026.html</a><br/><br/><p>文 彼得·F·德鲁克<br/>译 佟平</p>
<p>（仅供学习交流，勿作商业用途）</p><p><br/></p>
<p><strong>大公司</strong>被普遍认为无法创新。事实绝非如此：默克（Merck），花旗（Citibank），3M只是极具创新精神的企业巨人中的3个例子。事实的另一方面是，要想成功创新，不管一个企业大小，它的经营必须跟“管理良好”的企业不同。<br/>
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创新企业理解创新始于新思路（new idea），或者说新主意（new
idea）。新主意就像婴儿一样——它们初生幼小，发育未全，形貌不定。它们前途有望，却并非现成。在一个创新企业，管理者（executives）不
会说，“这绝对是一个蠢主意”。相反，他们会问，“我们要做什么才能把这个萌芽的、半熟的、笨拙的新主意变成有意义的、可行的成为我们机会的东西？”<br/>
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但是一个创新企业同样知道大多数新主意最终的结果是毫无意义。创新思路（innovative idea）就像蛙卵：一千之中只有一两个蛙卵存活长大。创新企业的管理者因此会要求抱有新主意的人们思考把一个新主意转化成一种产品、一个流程、一项业务或一种技术所<em>需要付出的工作</em>（<em>work</em>）。他们问道，“在我们将公司托付给你的新主意（commit the company to this idea of yours）之前，我们必须完成什么工作，我们必须发现学习何事？”<br/>
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这些管理者深谙：把一个小主意转化成成功的现实和作出一项重大创新一样困难和冒险。他们不是在寻求产品或技术的“改善”（improvements）或者
“修正”（modifications）。他们在革新业务。他们知道创新（innovation）并非科学家或者技术专家的措词；这是一个企业家的措词。<br/>
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因为创新意味着创造新价值去给客户带来新的满足。因此企业组织不是用创新的科学技术重要性去衡量它们，而是用它们对市场和客户的贡献。他们眼中，社会型创
新（social innovation）和技术创新同样重要。在20世纪，分期付款这一创新恐怕比大部分伟大的技术进步对经济和市场有更深远的影响。<br/>
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<strong>创新企业</strong>知道一个成功的新主意所开创的最大的市场通常是无法预知的。在研制甘油炸药时，阿尔弗莱德·诺贝尔（Alfred
Nobel）在试图寻找一种更好的军事爆炸物。但是甘油炸药极不稳定以至难以应用到炸弹和炮弹上；反而它被应用到了开山碎石，用于替换开矿、筑路和建筑中
的锹铲。IBM认识到计算机的最大需求来自于诸如付薪、开账和存货控制等民用领域而非科学与国防——计算机最初就是为这两个用途设计的——之后，IBM确
立了在大型计算机市场的统治地位。<br/>
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创新公司不从“研发预算”为始；他们以之为终。他们着手于确定的需要多少创新才能保持业务维持均衡。他们<strong>假定</strong>所有既有产品、服务、流程以
及市场都会废弃过时——并且这一过程相当迅速。他们试图评估既有事物过时的可能速度，然后确定创新需要弥补的“鸿沟”（gap）以防公司走下坡路。他们知
道他们的创新计划包含的前景预期必须数倍于创新鸿沟，因为在这些前景预期中，不超过三分之一——如果有这么多的话——会成为现实。然后他们知道至少需要多
少创新努力——以及多高的创新预算。<br/>
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“但是”，一家极为成功的创新企业的总裁说道，“然后我把需投入的努力和预算增倍。毕竟，我们的竞争对手并不比我们愚蠢，而且很可能更为幸运。”<br/>
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聪明的公司知道钱并不带来创新；人带来创新。他们知道在创新工作中，质量远比数量更有意义。他们不会花掉一分钱，除非有一个一流的人来做创新工作。成功的
创新在初期和关键阶段，极少需要大量费用。但它们需要一些极度有能力的人们专注于创新任务，奋发努力，全身心投入其中。这样的公司总会预留一个人或团队而
非一个“项目”，知道创新思路（innovative idea）被证明是正确的。<br/>
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<strong>但是</strong>这些组织也知道大部分创新思路虽然炫目却不带来任何“结果”。<br/>
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所以他们在计划、预算、预期和控制上非常不同的区别对待创新工作——不同于既有的、运营中的业务。<br/>
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典型地，创新公司有两个分开的预算：一个运营预算，一个创新预算。运营预算包括所有已经成形的事物。创新预算包括：需要以不同的方法去做的事物，和要去
做成的不同的事物。运营预算甚至在一个中等规模的公司中也要有数百页。而创新预算即便在一个巨型企业中也极少超过四五十页。但是高层管理在这五十页创新预
算上的时间和精力和在五百也运营预算上的一样多——常常更多。高层管理对每个预算提出不同的问题。对于运营它问道，“保持业务不至于倒闭的最小付出是什
么？”“保持投入与结果最佳系数的最小付出是什么？换句话说，最优点是什么？”但是对于创新，高层管理会问道，“这是正确的机遇吗？”如果回答是正面的，
高层管理继续问道，“这个机遇在现阶段最多需要投入多少资源？”<br/>
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创新公司知道创新的回报和日常业务的回报表现完全不同。在长时期内，许多案例里是数年间，创新毫无“回报”；它们只有成本。但是随后回报应成指数增长：如果一项创新无法数百倍的回报于投资，它就是不成功的，因为风险实在是如此巨大，以至更低的回报毫无意义。<br/>
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对创新投入预期稳定的10%的回报率和10%的增长率（“健康的财务管理”的标尺）是愚蠢的。前者预期太多，后者预期太少。因此创新公司把这些投入和日常
业务的投资回报数据分离开来，并且不用这些数据去衡量一个创新事物和它的进展，或者它的人员的待遇。一个应用最久的原则（大概是杜邦公司（du
Pont）60年前提出）是创新事物不会被包含在日常业务的数据之中，直到它的最终结果——新产品或新服务——已经投入市场两到三年，已度过其婴儿期。<br/>
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<strong>然而</strong>，创新公司严密控制这些投入。在创新公司中从没有人听到过谈论“创造力”（creativity）——创造力只是那些不去创新的人口中
的流行语。创新公司谈论工作与自律。他们问道，“我们应对这个项目进行评审的下一关键点是什么？我们何时应有何预期结果？”当一个思路接连两三次无法达到
预期目标时，创新公司不会说，“让我们再次加倍投入。”反而它会说道，“是不是是时候做些别的事情了？”<br/>
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重要的是，创新公司自己规划放弃老的、过时的不在有收益的事物。它从来不说，“对于一个精心打出的挑高球（buggy whip）总会有市场的。”它知道不管人创造出什么东西，迟早都会过时的——一般是更早。它情愿废弃自己的过气产品而非让竞争对手把它们挤出市场。<br/>
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因此大约每三年，创新公司就会对每个产品、流程、技术、服务和市场进行评审以确定其是否寿限已尽。它问道，“基于我们已知的，我们现在会进入这个产品或服务吗？”如果答案是否定的，这家公司不会去说，“让我们再研究一下。”它说道，“那我们怎么才能退出呢？”<br/>
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一个方法或许是停止投入额外的资源，只要这个产品或服务人仍然产生效益就将其保留下来——我20年前为此发明了<em>现金牛</em>一词。或者，如果日本
人所作的那样，他们以前于此堪称大师：为老技术和老产品找到新的应用和市场，在这里这些技术和产品还颇为新颖并带有竞争优势。再者就是放弃。但是一个公司
不会再去花钱补上这个无底洞。系统地放弃过气的事物是一个组织将人力的梦想和精力集中到创新上的唯一确定的途径。<br/>
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我们无疑地</strong>正面对一个新时期：创新的需求和机遇比世人记忆中的任何时段都更为巨大——或许就像一次大战前50年一样巨大，那段时期新的技术和社会创新平均每18个月就出现一次，几乎都立刻催生了新的产业。<br/>
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围绕微处理器的电信，制造过程自动化，“自动化办公”，银行、金融、医疗、生物遗传、生物工程和生物物理上的快速变化——这些只是变化和创新已在快速涌现
的领域中一些。要在这样的环境竞争，公司需要筹措集中大量金钱去促进他们的研发预算，甚至在严重的衰退期。但是首要的是一个创新型组织的态度、策略和实
践。<br/>
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Peter F. Drucker</p> thanks
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