[转帖]职业生涯之旅
引 言<br/>请思考： 为什么有的人在职业生涯中到处碰壁，满腹不平？做这件事不行，做那件事也不行？ 总是觉得自己挣钱不多，职务不高，奋斗了几年甚至十几年，提起自己的工作还是愁眉苦脸，依然挣扎在生存线上？ 有的人从事几个职业能成功，而有些人从事数个职业，频繁跳来跳去，却始终不得志，甚至郁郁终生？那些在职业生涯中能够更快更多成功的人士，他们的秘诀是什么呢？<br/>一、职业生涯之旅<br/>1、职业生涯是什么？职业生涯如湖水般平静，还是如海涛般起伏？<br/>2、给你的旅途做好规划（旅游之前） 我要到哪里去？ 是跟旅行团去还是自己去？ 是和家人一起去还是与同事结伴？ 我是准备乘飞机还是坐火车？ 我准备花多少钱？ 我想去看什么？ 这次旅行中我希望有什么收获…… <br/>二、职业的生命曲线 <br/>职业的生命曲线诠释<br/>如果雇员可以在职业第一阶段高峰的时候，适时地创新出职业生命的第二条曲线，那就延展了其职业生命。 <br/><br/>三、职业生涯之树 <br/>三、职业生涯之树<br/>破解内、外职业生涯的密码<br/>外职业生涯：<br/>是表现出来的职业身份。是从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇、荣誉称号、工作年龄阶段等因素的组合及其变化过程。 <br/>内职业生涯<br/>是从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、身体健康、内心感受等因素的组合及其变化过程。 <br/>破解内、外职业生涯的密码<br/>外职业生涯：<br/>通常是由别人给予，别人认可，别人决定的。<br/>内职业生涯：<br/>主要靠自己不断探索而获得，它不随着外职业生涯的获得而自动具备，也不会由于外职业生涯的失去而自动丧失。 <br/>破解内、外职业生涯的密码<br/>你是部长<br/>你获得的是外职业生涯的一个职务。<br/>你是不是有能力做好？你应该具备的知识、观念、经验、能力、心理素质是不是已经具备？<br/>这些东西并不是你被任命的那一天就自动具备的，而是必须在工作实践中去探索、思考才能逐渐地获得。<br/>一旦获得后，即使你不再担任部长职务，比如你因被领导误解、冤枉而撤职，撤销的也仅仅是你外职业生涯的职务，而你内职业生涯的这些因素依然归你所有，别人剥夺不了，否定不了，同样也收不回去。<br/>四、急需加强的几项能力<br/>1、非人力资源经理的人力资源管理 <br/>培养人的能力<br/>用人能力 <br/>2、执行能力<br/>3、工作方法<br/>（一）非人力资源经理的人力资源管理<br/>1、为什么要学习本课程 <br/>管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力；<br/>除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。<br/>案例：超级业务员变成不适任主管的实例<br/>某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。<br/>案例：解析<br/>这个例子说明：<br/>在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。<br/>所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。<br/>所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。<br/>2、懂得人力资源的好处<br/>⑴你将有能力招聘到非常好的员工<br/>因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。 <br/>⑵你可以创造一个很好的工作氛围<br/>也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。<br/>【案例】<br/>研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。<br/>某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。<br/>3、部门主管的日常人力资源管理 <br/>⑴创造良好的工作环境<br/>员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。<br/>3、部门主管的日常人力资源管理<br/>⑵确实要了解员工<br/>A掌握员工的基本资料<br/>包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。<br/>B掌握员工的日常交往情况<br/>通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。<br/>C掌握员工的个性及喜好<br/>要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。<br/>3、部门主管的日常人力资源管理<br/>⑶指导员工的方法 <br/>A 利用部门内部会议安排指导时间<br/>B 日常工作中随时可以教导<br/>C 抱着爱心、耐心来教导<br/>在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。<br/>此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。<br/>3、部门主管的日常人力资源管理<br/>⑷纠正员工错误的方法 <br/>A 及时纠正时要注意态度<br/>B 注意解决问题的方法及预防方式<br/>纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。 <br/>C 坚持对企业有利的原则<br/>在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。 <br/>3、部门主管的日常人力资源管理<br/>⑸公平合理分工<br/>A 忙者总忙，逸者恒逸<br/>B 让员工有轮岗学习机会 <br/>⑹ 保持双向沟通 <br/><br/>让行动者思考<br/>让思考者行动 <p><font face="Verdana"><a href="http://www.doc88.com/p-97038133776.html"><font color="#000000">具体课件下载可以到： </font></a></font></p><p><font face="Verdana"><a href="http://www.doc88.com/p-97038133776.html">http://www.doc88.com/p-97038133776.html</a></font></p>
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