[原创]国企管理，与改革同行
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="560" align="center" border="0"><tbody>
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<div align="center"><font color="#b86f06"><b><a name="#03"></a></b></font><span class="style16">国企管理，与改革同行</span> </div></td>
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<div class="style16" align="center">周华</div></td></tr>
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<td><br/> <span class="style28">（接上篇）在承包过程中，国有企业也开始萌生风险意识，采取规避风险的相关措施。比如，一些企业采用了全员抵押承包的方式，从经营者到普通职工，根据承担责任的大小，分别以工资、奖金及交纳不同数额的抵押金作为风险基金，从而实现国家与企业、企业与职工之间的责、权、利对等，在一定程度上避免了承包制对企业和国家带来的风险，也从客观上调动了员工的积极性和责任心。</span><br/><br/> <strong>第三阶段：1992年－至今，国企管理模式的转型与创新阶段</strong> <br/> 1992年中共十四大之后，按照建立社会主义市场经济的要求，国有企业改革的重点转向以建立现在企业制度为主要任务的制度创新阶段。这一时期的国企改革，主要围绕建立现代企业制度进行，经历了试点、推广、不断完善、不断深化的过程。 <br/> 1993年11月，中共十四届三中全会审议并通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决议》，明确提出了“建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方面”，并且指出现代企业制度的内涵是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。同时，还明确了建立现代企业制度的实现途径，分为两个方面：第一，对大型和特大型国有企业，进行现代企业制度改造，主要形式是公司制改造；第二，对一般中型国有企业则进行非国有化的公司制改造，小企业可以进行承包经营、租赁经营、股份合作制、出售等多种形式的产权改革。 <br/> 到1997年底，全国国有及国有控股的16874户大中型工业企业，亏损6599户，亏损面39.1%，亏损额达665.9亿元。从行业状况看，形势也比较严峻，纺织、煤炭、军工等多个行业亏损严重。国有大中型企业亏损日益严重，引发了一系列严重问题：大面积的企业停产、半停产、开工不足；相当数量的职工下岗、失业；职工工资收入下降；大量企业拖欠银行贷款本息；企业缺乏流动资金进行简单再生产。为此，中共十五届一中全会明确指出：“用三年左右的时间，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，力争在本世纪末大多数国有大中型企业初步建立现代企业制度。” <br/> 2002年，中共十六大在国有企业改革的问题上，明确提出：“深化国有企业改革，一是除极少数必须由国家独资经营的企业外，要积极推行股份制；二是要推进垄断行业改革，积极引入竞争机制；三是要进一步放开搞活国有中小企业。” <br/> 为了贯彻落实中共十六大精神，2003年3月24日，经全国人大批准，国务院成立了国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）。国资委的成立，彻底改变了多年来国企改革“多头领导、多头指挥”的局面，从此，在国资委统一部署下，国有企业改革进入一个新的阶段。 <br/> <strong>管理模式与特征</strong> <br/> 这一阶段国企改革进入了制度创新阶段，国有企业也在微观制度层面创新的同时，把更为的注意力转向企业做大做强、持续发展上来，于是，国企管理模式也处于转型和创新阶段。转型，即从计划管理转向现代企业制度；创新，即国有企业在管理方法、手段和工具等方面进行了大量的创新。总体来讲，这个阶段的国企管理特征主要表现在两个层面：第一，制度创新层面，主要包括现代管理制度、股份制及其他配套制度；第二，经营管理层面，主要包括减员增效、管理提升、技术创新、多元化与国际化等方面。 <br/> <strong>第一， 制度创新层面</strong> <br/> ·<strong>现代企业制度</strong> <br/> 所谓现代企业制度，是以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心的新型企业制度。其基本特征是：政企职责分开，产权关系明晰，企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有法人财产权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体。建立现代企业制度，必须完善我国的企业法人制度，确立法人财产权，实行出资者的所有权与法人财产权的分离。 <br/> 在建立现代企业制度的试点及初期推广的过程中，其实施的效果并不是特别好，其中一个关键的原因就在于，一些国有企业仅仅偏重于企业法律形式的改变，即将过去按《全民所有制工业企业法》登记的企业改变为按《公司法》登记的企业，而没有着力于股权结构的重大调整，绝大部分企业仍旧保持了国有绝对控股甚至独资。 <br/> 为了解决改革过程中出现的问题，中共十六大进一步提出要深化国有企业改革，现代企业制度也进入完善期，在企业层面完善公司制、股份制，建立一套现代产权制度；从宏观曾买诺建立一套新的国有资产管理体制；从治理层面建立一套完善的公司治理结构。在企业层面，也按照改革的精神和要求，深入实施现代企业制度。 <br/> ·<strong>股份制</strong> <br/> 1999年中共十五届四中全会明确提出了要大力发展股份制。2003年中共十六届三中全会进一步提出要“积极推行公有制的多种有效实现形式，加快调整国有经济布局和结构。要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有制资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要形式”。至此，经过近20年的探索，终于确定了股份制作为公有制主要实现形式的地位。 <br/> 截至2001年底，我国股份制企业共达到30万家，较1997年增长了3.2倍，年均增长率33％。通过股份制改革，企业法人治理结构日益完善，股东会、董事会、监事会和经理层各司其职，以“产权清晰、权责明确”为基础的企业法人制度也逐步建立起来。 <br/> 但是作为国企主体的中央企业，之前的改革步伐相对比较滞后。国资委成立之后，加快了中央企业的公司制改革进程。同时，在国资委的统一领导下，进一步深化股份制改革。 <br/> ·<strong>其他配套制度改革</strong> <br/> 进一步推进劳动、人事、分配制度的改革。国有企业进一步进行“破三铁”的改革，把竞争机制引入企业，努力在企业建立“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的机制和相应的制度。并且，进一步在劳动、人事、分配制度中引入竞争机制，定岗定编、竞争上岗、聘用合同、考核、岗位工资等制度开始实施。通过定岗定编、精简机构，企业分离了富余人员，减轻了企业负担，提高了劳动生产率。同时，竞争上岗、聘用合同以及与考核紧密挂钩的工资制度，有效刺激了员工的工作积极性。 <br/> 在劳动、人事、分配制度改革的基础上，国有企业进一步推进了养老、失业保险、医疗制度的改革。与此同时，在企业破产和职工下岗的背景下，国有企业的用工制度改革也取得了巨大成效，另外，社会保障体系也配套进行，下岗职工基本生活保障、失业人员的失业保险金、城镇居民最低生活费等基本保障线逐步建立起来。 <br/> <strong>第二， 经营管理层面</strong> <br/> ·<strong>下岗分流与减员增效</strong> <br/> 随着国企改革的深入进行和产业结构的进一步调整，国企冗员带来的效率低下、资源浪费等问题逐渐显现。在这样的背景下，下岗分流将不可避免。 <br/> 国有企业在如何解决企业冗员的问题上，进行很多探索，也总结了很多经验。比如：让一部分职工代岗或轮换学习，允许并鼓励职工从事第二职业或创业，提倡职工留职停薪逐渐分流，把一部分职工分离出去承包第三产业。 <br/> 自中共中央、国务院1997年提出“鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效、实施再就业”工程以来，国有企业职工从最高时的7500万减少到2003年的4000万人，同期国有企业职工下岗分流累计达到2818万人，极大地缓解了国有企业冗员过重的矛盾。 <br/> ·<strong>分离企业办社会职能</strong> <br/> 历史上，国有企业不仅有生产职能，并且肩负了许多社会职能，建立了医院、托儿所、学校、宿舍等，这些职能增大了企业的压力，逐渐成为企业债务的主要因素。因此，分离企业办社会职能，成为国有企业在改革过程中的一项重要内容。 <br/> 国有企业在分离办社会职能的过程中，根据实际情况制定有针对性的分离方案，不搞一刀切，比如对于一些在远离市区的国有企业，为了保障职工的生活方便，就把食堂、招待所等服务机构保留下来；另外，根据不同的性质，采用不同的分离措施，比如把医院移交给政府教育部门管理，把医院移交给卫生部门统一管理，对食堂、招待所等有盈利能力的机构，让其自负盈亏。 <br/> <span class="style28">【案例】中石化的主辅分离 <br/> 2003年7月底，中石化在集团公司暨股份公司工作会议上明确提出：“中国石化下一步改革的突破口就是实施国有资产的战略性重组，推进以改制分流为主要形式的减员增效，带动其他方面的改革”。 <br/> 在深入研究中国石化发展定位的基础上，中石化逐步明确了股份公司、非上市油田企业、非上市炼化企业、施工设计企业等单位的核心业务和主营企业，并明确除了核心业务、主营业务以外，其余业务都可随着结构调整逐步退出。</span><br/> <span class="style28">2002年，中国石化共有55家单位进行了改制分流试点。到2004年11月底，已累计有291个单位平稳实现改制，分流职工3.5万人。在分离过程中，国有资产尽量退出，分流职工把在身份置换过程中的经济补偿作为对新公司的投入，成为新公司的股东，解除与原工人单位的劳动合同，在新公司继续就业。 </span><br/> ·<strong>管理提升</strong> <br/> 随着国企改革的不断深化，制度创新逐渐进行到实施操作层面，这对国有企业的管理方法、手段和工具提出了新的要求。 <br/> 国有企业的管理提升，一般有两条路径，第一是企业家和领导团队的独创性，比如张瑞敏在海尔提出了OEC（(Overall Every Control and Clear)）模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式；第二是通过学习和借鉴西方先进经验而逐渐本土化的一些管理方面，比如ISO质量管理体系。 <br/> 另外，随着企业的不断发展和环境的不断变化，国有企业的管理手段和工具也在不断创新。比如在是在人力资源管理领域，采用了以BSC（平衡积分卡）、KPI（关键绩效指标）为代表的绩效考核工具；在管理手段上，OA（办公自动化）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）等信息化手段逐渐推广，供应链管理、集团管控、投融资等新的管理思想逐渐被关注。 <br/> ·<strong>技术创新</strong> <br/> 从改革开放初始，国有企业就开始关注技术创新，只是八九十年代的技术创新与市场需求的结合度不是太高，结果导致很多技术创新成果难以迅速转换成商品，造成了资源的浪费。 <br/> 进入二十一世纪之后，国家和政府越来越重视技术创新，国有企业也在经营实践中强化了技术创新力度，并在创新机制上进行了调整。比如在组织体系上，建立了技术创新体系，从决策、计划、执行、反馈等各个环节进行有效调控；在组织架构上，成立了独立的研究机构；在技术人员的激励上，设计了针对技术人员的薪酬体系和绩效指标，以体现技术人员的价值，并关注他们的职业生涯发展；在技术成果的转化上，增强了孵化功能和培育过程。 <br/> 经过多年的摸索，部分国有企业在技术实力上取得巨大的成绩，在很多方面都已经处于世界领先水平。 <br/> <span class="style28">【案例】长虹：唱响技术创新 <br/> 2008年美国全球版《商业周刊》刊登了一篇名叫《打造中国未来》的文章，文中认为长虹已经通过技术创新实现了产业升级，成为行业领导者，并代表着中国的未来。无独有偶，同年《人民日报》也发表了题为《科技创新看长虹》的文章，对长虹的科技创新大加推崇。 <br/> 根据《科技创新看长虹》一文介绍，长虹近几年的技术创新成果取得了巨大的成绩。2006年长虹申请的专利数量比2005年增长98.2%，2007年比2006年增长44.2%。2008年上半年申请数量比2007年上半年增长89.65%。 </span><br/> <span class="style28">长虹之所以在技术创新方面取得如此成绩，这与长虹对技术创新的一贯支持是分不开的。首先，长虹制定了“以市场为导向，自主创新为主，技术引进为辅，立足应用技术，突破核心技术”的技术创新战略，构建了技术创新体系，以保障技术创新能够适应企业发展需要；其次，长虹不断加大对技术创新的投入，1998年投资4亿建立了国家级技术中心，2007年对技术研发的投入达到13.7亿，2008年超过15亿；再则，重视人才，目前拥有一支包括博士、硕士在内，数量达 3600余人的专业技术人才队伍，并对作出贡献的技术人员进行重奖，比如2005年、2006年、2007分别拿出了500万、600万、700万重奖一批重点创新项目和个人；另外，长虹非常重视与国外大公司的技术合作，建立联合实验室，共同开发重大技术问题。 </span><br/> ·<strong>多元化与国际化</strong> <br/> 做大做强，一直是国有企业的发展目标；而多元化和国际化，又是国有企业实现做大做强的常见途径。 <br/> 在一段时间内，国有企业的多元化带有极强的随意性，什么赚钱就做什么，很少去考虑长远发展问题，所以很多国有企业在多元化的道路上犯了错误。但随着市场的发展和企业的成熟，国有企业在多元化的选择上，也越发理性，逐渐从产业价值链和战略协同等角度去考虑多元化的可行性。 <br/> 对于国际化，同样是国有企业尤其是大型国有企业的梦想。国有企业的国际化比较常见的模式有三种，第一种模式是产品的国际化，即把产品销售到国外去，这是主要模式；第二种模式是资本的国际化，即到国外进行收购或投资，这种模式近年来发展比较迅速；第三种模式是到海外建厂，这种模式成功的例子不多，但却是很多大型国有企业所一直追求的。 <br/> <span class="style28">【案例】海尔：国际化的先行者 <br/> 1990年，当海尔冰箱决意走出去闯世界时，质疑声此起彼伏，但海尔坚持了下来。截止到2007年，海尔在海外有19个贸易公司和28个生产制造基地。2007年，海尔海外收入为41.6亿美元，占公司总收入的26％；2008年，海尔宣布将在五年之后，海外收入占到公司总收入的三分之二。 <br/> 在国际化的征途中，海尔有着极为理智的战略思考，确定了“先难后易”、“三位一体”的模式。所谓“先难后易”，就是先进入欧美等发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件；而“三位一体”战略，即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。在国际化战略实施层面，也采用“三步走”策略，即走出去、走进去和走上去，走出去是说从单纯出口产品到在当地投资生产，走进去是指进入当地市场并与当地主流品牌竞争，走上去意味着成为当地消费者认可的本土化品牌。</span><br/> 一般来说，在评价管理模式优劣时，其关键的指标就在于管理模式与环境的适应性，包括社会人文环境、经济环境和技术环境等。管理模式只有具有极强的适应性，才能推动企业的长远发展。纵观国企六十年，其管理模式的每一次演变都源于环境的变化。三十年前，国有企业之所以采用计划管理模式，不仅仅是因为国家的行政指令，更在于贫弱的中国在资源禀赋下“集中力量半办大事”的一种自然选择；而三十年后，国有企业的管理模式之所以会再次发生变化，同样是源于资源最优配置的需要，当然这三十年中的前十五年的变化主要集中在运营层面，而后十五年的变化主要集中在制度层面，这是在于对改革大环境的判断，实践也证明中国渐进式改革路径是合乎环境的，国企管理模式的调整也是适应环境的。（全文完） <br/></td></tr></tbody></table>
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