十九、《周易》与归核化战略

坟茔弹琵琶 发表于 2009-10-14 09:06:02

十九、《周易》与归核化战略
　　颐卦的初九爻曰“舍尔灵龟，观我朵颐，凶。”意思是说，扔下属于你的灵龟，只看我吃东西，凶险。爻辞的引申意思是说，本来应当安于自己清淡平静的生活，但是看到别人的荣华富贵便眼红了，所以急于去求取功名，这就是“舍尔灵龟，观我朵颐”，其结果自然是凶险了，因为急功近利是不会有好结果的。这是在告诫我们，做事要专注、专一，不能见异思迁，否则，将自食苦果。
　　从中国传统文化的角度来看，见异思迁是不守信用，忘恩负义，恩将仇报，这山望着那山高的代名词。这些品质是恶劣的，是不耻的，是遭人唾弃的。
　　清代名臣曾国藩曾说：“凡事皆贵专。求师不专，则受益也不入；求友不专，则博爱而不亲。心有所专宗，而博观他途以扩其识，亦无不可。无所专宗，而见异思迁，此眩彼夺，则大不可。”这段话的大意是说，凡事都贵在专。求师如果不专，则受益也不会深入；交友如果不专，则是泛泛之交而不亲近。心里有专一的东西，再博观其余以扩充见识，亦无不可。若没有专一的东西，见异思迁，什么流行学什么，则大不可以。
　　在现今的企业经营活动中，有这样一种现象，经营者在制定战略初期时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。他们往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹往哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”。这种攀比、跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违，结果是许多企业为此项决策付出惨痛代价。其实，攀比、跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。
　　这些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的捷径。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于 “跟紧大势，人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战略高度雷同。这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。
　　其实，不管企业在制定战略时考虑得多么全面、周详，但由于市场环境瞬息万变，企业总会感到“变化大于计划”。因此，适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。
　　所谓战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。
　　战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
　　战略评价的内容包括：战略是否与企业的内外部环境相一致；从利用资源的角度分析战略是否恰当；战略涉及的风险程度是否可以接受；战略实施的时间和进度是否恰当；战略是否可行。
　　企业在经过了战略评价之后，战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。即采用“归核化策略”，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。
　　所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。针对这一点，管仲“分业而居”的战略部署值得我们借鉴。
　　春秋时期，有一次，齐桓公问管仲：“怎么安排人民的住所和职业呢？”管仲回答说：“士、农、工、商四类人是国家的柱石之民，不能让他们杂处，杂处则说话做事都会乱。所以从前圣王安排知识分子，就让他们到清静的地方；安排手工业者，就让他们在官府作坊；安排经商的，就让他们到集市、大街上；安排农民就让他们到肥沃的田野中去。”管仲又依次论证了士、农、工、商各居其所的好处：让士人们居住在闲静之地，他们父慈子孝，仁爱恭敬，并以此教育子弟，则其子弟会从小耳濡目染、心思安定，不会见异思迁；让农民们聚集居住在一起，明察四季的变化，权衡各种农具的用处，早起晚归地在田野中劳作，他们的孩子也会因为从小熟悉劳作，而心思安定，不会见异思迁；让工匠们居住在一起，鉴别好的材料，分辨质量优劣，相互讨论工作，比赛技巧，提高智慧并用以教育子弟，其子弟从小心思安定，不会见异思迁；让商人们居住在一起，他们根据年景的好坏、四时的变化料定物资的多寡、计算商品贵贱，他们整天做这些事，并用以教导子弟，相互谈论盈利，相互陈说物价，他们的子弟从小习惯，心思安定，就不会见异思迁。
　　“分业而居”，实际上就是把相同的行业居于一地，以便于统筹规划管理。这其中自有其科学的道理。当今的化工区、工业园建设，乃至城市规划中的区域功能划分等，都是管子思想的生动体现。
　　那么，企业将如何实施“归核化”呢？
　　1、确定企业的核心业务
　　选择和确定企业的核心业务是企业实施归核化的第一步。有的企业的核心业务是在确定的核心能力基础上展开的，那么这类企业的核心业务是明确的。但是对很多企业来讲，在决定实施归核化变革之前，核心业务需要从企业现有的若干个业务中去选择，因此，这类企业的核心业务是不明确的。企业在选择核心业务时，应该充分考虑一下因素：
　　a、选择核心业务应面向未来。核心业务是企业未来一段时期内的战略重点，核心业务的选择是企业面向未来的战略制定。参考欧美等国企业的经验，企业的核心业务一般是那些市场增长潜力巨大的业务。例如诺基亚在选择手机业务时，充分的预测和考虑了全球手机市场的巨大需求。
　　b、核心业务是企业在现在或不久的未来可以形成竞争优势的业务。对于企业在现在和未来都不能处于竞争优势地位的业务，一般来说是不适宜于作为核心业务的。
　　c、核心业务可以根据现有业务的分布状况来选择。现有业务的分布状况也是企业选择核心业务时应该考虑的重要因素。
　　2、剥离非核心业务
　　企业确定了核心业务后，对非核心业务要及时进行剥离，只有剥离非核心业务，才能集中使用企业有限的技术经济资源，才能为支持核心业务创造条件。企业在剥离非核心业务时，通常有以下方法：
　　a、出售不良企业。出售企业由两方面好处，一方面，出售企业时企业的技术、无形资产等都可以评估作价，不会对企业造成过多损失，而且，出售企业不会是企业面临大量裁员的难题；另一方面，出售企业可以换到大量现金，这对企业的发展是相当重要的。因此，出售企业是归核化企业退出非核心业务的最佳选择。
　　b、关闭不良企业。与出售企业相比，关闭是一种无可奈何的选择。企业的技术、无形资产、人力资源等都随着企业的关闭而变得一文不值。关闭需要企业高层决策者拿出“壮士断腕”的勇气和魄力。
　　c、保留“金牛业务”。根据着名的波士顿矩阵的划分，企业的业务类型由于市场占有率和市场增长率的不同，可以分为金牛业务、问题业务，明星业务和瘦狗业务。其中金牛业务是指那些企业的市场占有率很高、行业的市场增长率很低的业务类型。这类业务的特点是企业在一个成熟的市场上具有很强的竞争力，企业只需很小的投入，就可以获得很大的收益。金牛业务往往并不能成为企业在未来一段时期内需要重点支持的核心业务，但是在剥离非核心业务时，金牛业务企业可以考虑保留。
　　3、强化和支援核心业务
　　归核化体现了企业内资源配置的优先次序，即企业内的资源首先要满足核心业务发展的需要。归核化要求企业集中技术经济资源来发展企业的核心业务，建立企业在核心业务市场的持续竞争力和竞争优势。具体说来，企业强化和支援核心业务的途径如下：
　　a、加强内部开发能力。企业内部的自主开发能力是对核心业务的支援最主要的方面。通过加强内部技术市场开发能力，可以大大提升核心业务的市场竞争力，保持领先地位。这表现在先发型企业的核心业务绝大多数是由内部发展的。因为当企业所要开展的业务是一个全新的业务时，该业务尚未形成一个产业，其他企业很少涉及。在这种情况下，先发企业新业务的开拓只能从内部发展而来。在我国电子电器行业，海信以拥有强大的创新体系和开发能力而着称，其核心业务也大多以内部发展方式形成，并通过持续的内部创新强化核心业务的领先地位。现在海信以每周两个新产品的速度向子公司提供新产品和新技术，仅数字化和模拟化相结合及数字化产品的技术储备已达百余种。
　　b、外部购买。企业通过外部购买的方式获取强化和支援核心业务其实质是将其他企业的技术经济资源内部化。具体方式有：直接购买技术和诀窍、购并拥有这种技术和诀窍的企业等。在20世纪50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产业务领域。但当时，夏普并不具备在这两个业务领域内足以取胜的相关的技术资源，因此夏普从美国无线电公司购进了电视机生产技术，并通过与来自美国的利通公司（微波炉技术的革新者）的合作获得了微波炉制造技术。
　　c、联合开发，建立战略联盟。通过建立战略联盟，不仅可以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识，加速自身核心业务的成长，从而能比竞争对手更快地进入新行业。1997年，长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空调，该空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺利进入空调行业。

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