谢谢楼上的朋友! 首先肯定是调查，没有调查就没有发言权，既然已经是一家人了，那么怎么样生活在一起，就得看看大家的脾气秉性了，能够融合的值得融合的、能够迁就的、值得迁就的、情投意合和情投意不合的、还有请不投意不合的，首先要根据你们的政策和他们的政策进行分析。
其次是规划，分析好了，就是怎么去处理，那就是那位老兄说过的四个方面。
个人之见，期待学习您的总结报告！ 欣赏上楼兄弟们的意见。只不过对企业文化导入有一些不同看法。
新的公司的文化一定是老国营与新民营的结合体，并且不是量的堆积，而是是切实在此基础上滋生的鲜活的东西。
另外，关于劳资纠纷问题，接收前应该考虑到这一块了，国营企业很多员工签的都是无固定期限的合同，在人员流动方面不像民营企业那么单纯。处理起来会棘手。
一个建议：当矛盾集中的时候，先抓住主要的。各个击破。千万不要集中起来集中处理。
抓住关键问题，匹配现实环境
<p>从人力资源角度来讲，达成的终极方向是引导职工与企业向同一方向思考，这样就有效把企业中“分蛋糕”变成了“做蛋糕”。实际操作中，最要紧的是找到匹配目前现实环境的措施。国资企业与民营企业有个最大的不同点，这一点常为人所诟病，“铁饭碗”，这张长期饭票是由制度、传统、人脉等等很多因素叠加而成的，铁饭碗有其问题，对我们改革者来讲，也必须看到其可利用之处。既然有铁饭碗，必然涉及到“保饭碗”，国企改革中最大的问题是“成熟度差距”，而成熟度差距的最大问题是无法有效利用企业现存状况。将改革与“保饭碗”这个基本点联系上，估计会碰到更少的阻碍和做出更加切合实际的方案。</p><p> </p>
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