十、《周易》与利基战略

坟茔弹琵琶 发表于 2009-9-17 09:50:20

十、《周易》与利基战略<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
《系辞传·下》曰“易曰，公用射隼于高墉之上，获之，无不利。子曰，隼者，禽也；弓矢者，器也；射之者，人也。君子藏器于身，待时而动，何不利之有？动而不括，是以出而有获，语成器而动也者。”意思是说，《易经》中解卦的上六爻说：“王公在高墙上射大鹰，射中了，没有不利的。”孔子说：“隼是飞禽，弓矢是打猎的武器，能用弓箭射中禽兽的是人。”君子将武器带在身上，等待时机来临而有所行动，怎么会有不利呢？行动自如，所以出动就会有收获，这事告诉人们，当自己通过不断积累已经成器时，才可以有所行动，才能有所作为。<o:p></o:p>
易学指出了“欲成事”所必备的两个条件：其一是要通过不断积累来充实自己的实力；其二是要耐心地等待时机来临。简单地说，就是“不打无准备之仗”。<o:p></o:p>
例如百团大战。1940年春，在打退国民党第一次反共高潮后，华北敌后的八路军部分将领彭德怀、左权、刘伯承、邓小平、聂荣臻等，就开始酝酿此役。只是当时时机尚未成熟，还未采取实际行动。他们遵循“不打无准备之仗，不打无把握之仗”的原则，对战役作了精心的筹划和周密的布置。并且详细地分析了全国抗战形势和华北敌后战局，阐明战役发动的必要性和有利时机。同时具体规定了此役的任务、目的：彻底破坏正太路（今石太路）的若干要隘，消灭部分敌人，收复若干名胜关隘据点，较长时期地截断该线交通，并乘胜扩大战果，拔除该南北地区若干据点，开展该路沿线两侧工作；基本破坏区为正太路井陉寿阳段，但对其他各铁道线，特别是平汉、同蒲（路）应同时组织有计划之总破袭，以配合正太铁道战役之成功。战斗从1940年8月20日打响至12月5日基本结束，历时三个半月。<o:p></o:p>
百团大战的胜利，对于揭露日、蒋各项欺骗宣传是有利和有力的，对于积蓄力量是非常必要的。如果当时还不给敌伪以必须和可能的打击，根据地就会变为游击区，我们就不会有近百万正规军和二百万基干民兵，以及广阔的解放区作为解放战争的战场，给进犯的蒋军以适时的打击。这次战役大大提高了华北人民群众敌后抗日的胜利信心，也给了投降派又一次打击，提高了共产党领导的抗日军队的声威，打击了国民党制造所谓八路军“游而不击”的谣言。<o:p></o:p>
“不打无准备之仗”，这是一种战略选择，延伸到企业管理中，它就是选择了一种现代管理学中的利基战略。<o:p></o:p>
“利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。<o:p></o:p>
利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其<A title=目标市场 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%B8%82%E5%9C%BA">目标市场</A>的<A title=营销战略 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E6%88%98%E7%95%A5">营销战略</A>。企业可以选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。<o:p></o:p>
利基战略强调的是竞争战略中的集中与后发，以及<A title=职能战略 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD%E6%88%98%E7%95%A5">职能战略</A>中的市场细分。利基战略是适用于弱者、中小企业的成功战略，它凝聚了以下战略思想与原则： <o:p></o:p>
1、避实击虚    <o:p></o:p>
不与大企业或强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围作为“战场“。 <o:p></o:p>
2、局部优势    <o:p></o:p>
坚持“单位空间内高兵力比“原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。 <o:p></o:p>
3、集中原则    <o:p></o:p>
分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于<A title=战略目标 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87">战略目标</A>，集中于建造壁垒。 <o:p></o:p>
4、  根据地原则    <o:p></o:p>
在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。 <o:p></o:p>
实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。所以，企业在实施利基战略之前要对企业自身的经营条件做出准确的分析，从中找出进入市场的最佳切入点。<o:p></o:p>
企业的经营条件主要包括：企业经营的商品属性、经营商品的营销方式、企业的<A title=目标市场 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%B8%82%E5%9C%BA">目标市场</A>、企业所处的地理位置、企业的<A title=人力资源 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90">人力资源</A>和技术条件、企业的经营管理能力等等。 <o:p></o:p>
企业的经营条件分析可以从以下三个方面进行： <o:p></o:p>
1、企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度。 <o:p></o:p>
企业建立的地点，既是企业经营的最基本的条件，也是企业经营的最基本的方针之一。这主要涉及企业建立地的自然条件和社会经济条件。<o:p></o:p>
企业建立地的<A title=自然环境 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%87%AA%E7%84%B6%E7%8E%AF%E5%A2%83">自然环境</A>主要由下列因素构成： <o:p></o:p>
　　a 地理条件：地形、地质、水文、风向等是否合适。 <o:p></o:p>
　　b厂区是否有干扰型企业？例如食品厂附近是否有化工厂、农药厂等等？ <o:p></o:p>
　　c企业对自然和社会环境的影响如何？是否可能触及环保法令的呢个国家法规？ <o:p></o:p>
　　企业建立地的社会经济条件主要有以下内容构成： <o:p></o:p>
　　a、公厂占地面积是否适应企业发展需要，有无扩建产房和其他设施的条件？ <o:p></o:p>
　　b、企业是否接近原料产地？材料供应是否便利？ <o:p></o:p>
　　c、销售流通条件如何？ <o:p></o:p>
　　d、交通运输条件如何？如距离航空港、铁路、公路、<A title=水运 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B0%B4%E8%BF%90">水运</A>等交通线远近如何？ <o:p></o:p>
　　e、能源条件如何？例如，有色金属的冶炼、炼钢、轧钢、重型机械等消耗能量大的企业，接近电站、电网的远近程度如何？ <o:p></o:p>
　　f、水源条件如何？如纸浆厂、造纸厂、发电厂等用水量大的企业，水源的便利条件如何？ <o:p></o:p>
　　g、信息条件如何？是否接近信息源、获得各种信息的便利程度如何？ <o:p></o:p>
2、企业的资金能力，设备能力，技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等<A title=经营能力 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E8%83%BD%E5%8A%9B">经营能力</A>同企业经营任务的相适应性如何？ <o:p></o:p>
3，相对于企业内外部的其他条件，企业的长期经营战略、计划及经营活动的优劣程度。这就需要对目前企业所实施的战略进行内部分析，确定其所以来得及处于出发点，发现实施中出现的问题，并进一步分析其经营的合理性。 <o:p></o:p>
利基战略实施方案： <o:p></o:p>
1、利基战略的专业化定位 <o:p></o:p>
　　市场利基的关键因素是专业化，通过专业化来体现集中化，可供市场利基者选择的专业化定位有： <o:p></o:p>
　　a、最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如<A title=北大方正 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8C%97%E5%A4%A7%E6%96%B9%E6%AD%A3">北大方正</A>主要通过切入日本新闻媒体客户而将排版系统成功打进日本市场的。 <o:p></o:p>
　　b、垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。如新疆德隆投资控股并整合的电动工具<A title=产业链 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BA%A7%E4%B8%9A%E9%93%BE">产业链</A>，以低成本领先优势在国内生产，然后收购美国电动工具分销渠道实现市场全球化之目的。 <o:p></o:p>
　　c、小顾客专业化。很多大公司遵循80：20法则，集中80%的精力满足20%的重量级客户，对盈利贡献较低的小客户视而不见，我们可以反其道而行之，集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。如海尔率先打入美国市场的小容量冰箱正好满足了美国大学生的需求。 <o:p></o:p>
　　d、特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南外贸嘉利公司整合国内柠檬酸生产基地，按照高标准的品质要求重点供应宝洁美国总部对柠檬酸原料的需求，成为不景气的外贸企业中的一枝独秀。 <o:p></o:p>
　　e、产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如在实验设备行公司在日本经销27个不同种类的家庭自制甜点——都是小批量生产，并且按照阿米什的配方与当地风味特点相结合来创作。 <o:p></o:p>
　　f、加工专业化。这类公司只为订购客户生产特制产品。 <o:p></o:p>
　　g、服务专业化。这类公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，一家银行可以独辟蹊径，接受客户用电话申请贷软，并将现金交予客户。 <o:p></o:p>
　　h、销售渠道专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。 <o:p></o:p>
2、创造利基机会 <o:p></o:p>
　　a、捕捉消费者的烦恼点。营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。消费者的烦恼就是企业的商机。 <o:p></o:p>
b、瞄准竞争对手的弱点。对手的缺点就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。美国著名的企业战略学家波特教授通过严密的<A title=竞争者分析 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85%E5%88%86%E6%9E%90">竞争者分析</A>后，得出结论：最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。<o:p></o:p>
3、扩大利基份额 <o:p></o:p>
一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点，紧接着就要开始致力于扩大市场份额，让消费者成为你的忠诚顾客，不断地消费你的产品，或老顾客带来新顾客，而企业可能在同一个顾客身上赚取更多的利润。<o:p></o:p>
4、保护利基市场 <o:p></o:p>
a、树立差异化优势。如果说传统竞争的主要武器是<A title=规模经济 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E">规模经济</A>的话，那么现代竞争的主要武器则为“差别优势”。所谓“<A title=差别优势 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B7%AE%E5%88%AB%E4%BC%98%E5%8A%BF">差别优势</A>”有二个基本含义，一是“差别”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、<A title=促销 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BF%83%E9%94%80">促销</A>等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础；二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为企业的竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。<o:p></o:p>
b、以技术创新构筑竞争壁垒。以市场<A title=潜在需求 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E9%9C%80%E6%B1%82">潜在需求</A>为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找<A title=质量改进 href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%94%B9%E8%BF%9B">质量改进</A>的突破口。   <o:p></o:p>
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