[转帖]“人难找、人难留”——民企老板如何找到“好”的HR总监（下）
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="0">
<tbody>
<tr>
<td>
<p align="left"> 民企如何有效发挥HR总监的作用？选人标准解决以后，接下来需要解决另一个重要困扰——如何解决“人难留”的问题，如何让艰难找到的人选能够留下来，并真正发挥出其专业水平帮助企业解决实际问题。解决好这个问题，既要考虑对人选的专业技能的关注，还要考虑如何处理好人选的文化观念的问题。作为企业来讲，要解决好“选对人、用好人”两个环节的问题，必须关注一个重要的误区——文化陷阱。</p>
<p align="left"> 1.什么是文化考核陷阱？在企业发展的实践过程中，有市场竞争力、比较优秀的民营企业对于中高层管理者的要求通常是两个纬度的——“又红又专”，即要求具备很强的业务能力、又要求对本企业文化的高度认同，文化认同甚至是企业决定中高层管理者任职资格的第一先决条件。这样的文化理念和文化实践，在保证企业提升凝聚力、执行力、战斗力的同时，也潜移默化中形成了管理层选人、用人和彼此之间相互考核的潜意识、无意识行为，形成了行之有效的选人文化。从企业的长期、稳定、持续发展的角度来讲，“又红又专”是优秀企业领导力建设的正确方向，是必须长期坚持的。但是，当人员战略做出调整的时候，选人文化可能也需要适当调整。对于在外部市场寻找类似HR总监这样的职业人选时，“又红又专”的具体做法就要慎重考虑、做一些权变处理，要将“专”与“红”的权重做出合适的配比组合，防止一不留神以“看不惯他的行为、习惯”的文化因素作为第一考量标准，落入选人的“文化考核陷阱”。</p>
<p align="left"> 2.聘用环节做好整体策略。在“选对人”阶段，就要关注和处理好专业和文化问题。由于市场上可供选择的、具备很强的专业水平的合格人选不是很多，同时又符合文化习惯的“又红又专”的人才更少，如果坚持文化认同第一，也许很难找到可供选择的人选。在退而求其次的情况下，可能企业需要为了专业要求对文化认同作一些妥协，以免企业因文化问题失去了对他们专业能力的使用机会。因此，在人选品德过关的前提下，专业水平应当是第一考量，文化相容性是决定对人选使用策略的重要依据，在聘用阶段就要确定对该人选的聘用策略：是属于“又红又专”的——长期留用骨干、还是“只专不红”的——短期利用专才，在后续的使用过程中，一定要保证整个聘用期的考核、评价与聘用策略相吻合，避开“文化陷阱”。</p>
<p align="left"> 3. 与聘用策略一致的考核策略。在使用考核阶段，更要关注“文化陷阱”问题，特别是对于“只专不红”的——短期利用专才。原因是，对于具备这样专业经历和水准的人，往往年龄比较大、经历比较丰富，有着成型的价值观念、文化习惯，对其进行文化改造难度较大。因此，在使用过程中，尤其是开始的一年时间里，要时刻关注我们聘用这个人的基本目的和策略——获得专业化服务。在对其进行考核、评定时，要将专业水平、业务绩效的考量放在第一位，文化相容、价值观念考量作为对其的期望值标，但不要像对待企业子弟兵那样作为一票否决项（除非违反了企业的道德标准）。文化的融合需要有个过程，而且有时还需要为获得专业价值作一些妥协、容忍，不能过激，更不能不小心落入“文化陷阱”，因文化习惯问题将剥夺这位HR总监的工作、贡献机会。</p>
<p align="left"> 民企聘用高级专业管理者的一个有效模式。事实上纵观专业化管理转型、管理升级做得比较成功的民营企业，这些案例中有一些比较类似的共性是很值得借鉴的，就是为专业人才的引进、专业技能的转移制定了一个比较有效的模式——“核心骨干+外部专家+内部学徒+长期辅导”。这个模式的成功经验最早可能是源于解放军的干部队伍建设，而且也在相当多的民企中证明是行之有效的做法，众所周知的是华为公司的例子。</p>
<p align="left"> 华为公司HR专业队伍建设的成功案例。在1996年前后，得益于市场机遇和业务战略的成功实施，华为公司的业务发展出现了成倍的增长。在组织规模快速扩张的同时，组织效率、组织能力、人力资源管理、文化建设等问题成为老板的关注重点，尤其是人力资源战略的有效建立和实施问题，成为影响企业持续成长的核心问题。为了尽快解决这个问题，企业巨资聘请了国际知名的人力资源管理公司、并高价指定了对方有实力的资深顾问队伍，帮助企业进行人力资源战略问题诊断、人力资源战略规划和体系的建立。由于领导推动强势、顾问选择合适，很快就形成了符合企业实际、与企业战略紧密配合的人力资源发展战略和执行体系，为企业后来的持续发展描绘出了有效的实施路径。这个做法与国内外部多数优秀企业的管理项目似乎没有什么差别，但是，其转型升级过程的实施与内化方式确实很有中国的民企特色。</p>
<p align="left"> 在这个转型升级过程中，特别值得借鉴的，是其人力资源战略的实施模式。由于“核心骨干+外部专家+内部学徒+长期辅导”模式的有效采用，不但是切实保证了人力资源战略的正确执行、实施体系的有效建立，还在执行过程中培养出了企业“又红又专”的HR队伍，保证了战略和体系后续的升级优化和企业内部专业文化的形成。大体上来讲这个方法包括了三个阶段：</p>
<p align="left"> 1. 第一阶段，组建短期团队。选拔经过创业过程磨练的文化认同、素质过硬、学习能力强的子弟兵担当HR一把手，外聘有专业水平、有适应能力、有相关经验的高级专业HR人士，作为高层团队的专业副手。选拔“不专但红”的中层骨干建立未来专业领导者继任团队，在管理转型升级项目的实施过程中，边培养、边筛选、边提拔，逐渐形成“内部骨干+外部专家”的队伍形式，保证转型升级工作的有效推动；</p>
<p align="left"> 2. 第二阶段，建立长期队伍。在经历过管理转型升级的初创阶段之后，一方面对于外聘的高级专业人才进行文化相容性考量，合适的留用、重用，不合适的转为顾问或解聘。另一方面，在中层后备队伍中选拔“又红又专”的人才进入到HR总监层面的位置，逐步实现高、中、低三级干部队伍的专红建设，在确保HR队伍专业水平快速提升的同时，也维护了企业文化的一致性、凝聚性、激励性，并建立了新的用人文化，拓展了人才资源空间；</p>
<p align="left"> 3. 第三阶段，建立资源平台。采用“内部骨干+长期辅导”做法。为了确保企业内部专业骨干的持续学习、不断提升、专业升级，与专业顾问公司签订了由资深顾问提供教练辅导的长期合作协议。一方面，借助外部顾问帮助企业提供诊断、改进建议。同时，通过顾问的定期交流、专题项目辅导，不断提升内部骨干与国际先进管理水平的接轨。在持续提升企业的专业化管理水平的同时，也让内部的专业骨干获得了长期的专业辅导、职业发展机会，稳定了骨干人员在企业内部长期工作、成长发展的意愿。</p>
<p align="left"> 虽然说，由于华为老板的军人背景使得这个模式在华为的应用更加早一些、成功一些，事实上，类似的情况在国内成功的民营企业是屡见不鲜的，包括，美的、万科等等。尽管具体的形式有所差别，但是基本上都使得管理转型升级过程中，企业文化、专业水平、队伍建设的问题得到有效提升和平衡。相比于一些失败的企业全盘外聘化、或者完全封闭的转型方式来讲，这个综合模式的运用更能体现出民营企业“有效就是硬道理”、“中国实践与国际专业有效结合”的创新思维的独特魅力，值得借鉴。</p></td></tr></tbody></table>——文章来自白洪山 赞一下！
页:
[1]