[原创] 关于内资企业人才管理的两点问题
<p> <b>坚固的链条需要坚固的木桩</b></p>
<p><b><b> ——关</b>于内资企业人才管理的两点问题</b><b></b></p><br/>
<p> 在古代的亚洲南部，人们使用经过训练的大象来搬运沉重的货物。据说曾经有一个经验丰富的训象师被委托训练一头力大无穷、脾气暴躁的大象。他接受这个任务以后第一件要做的事就是想办法把这头不听话的大象拴起来。于他请铁匠为他打造一副特别粗大的铁链，把大象的脚拴在了木桩上。但让人意外的是某天早晨驯象师竟然被那头狂暴的大象踩死了。人们感到迷惑，因为那特制的铁链非常坚固是不可能被挣脱的！后来经检查才发现，大象其实并没有挣脱铁链，而是把钉着铁链的木桩连根拔起了。</p>
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<p> 假如，我们把企业的战略目标比喻成一头等待驯服的大象，那么运营管理体系就是用来拴住它的一根铁链。在这个链条上研发、生产、销售、服务、市场、人力资源各个部门就是互相链接的圆环，这根铁链的强度不是其中某一个环节单独决定的，而是所有环节共同决定的。其中任何一环出现问题，都可能导致最终目标的丧失。但是即便我们通过制度建设使这些部门的职能更加完善，相互配合更加默契，效率不断提升，但如果没有合适的人来执行这些制度，那么企业的运营管理体系就好像一根钉在脆弱木桩上的粗大链条，仍然不能将最终的战略目标拴在可控的范围内。</p>
<p>但是目前在中国运作的企业规模有大有小，管理水平参差不齐，文化风格迥然有异，加之市场极端环境和国家经济政策的双重作用，导致企业对风险管理、人才储备、成本控制的要求均不断提高。此时的人力资源管理是否还能支撑企业生存和发展的需要？基于这样的疑问，太和顾问对中国境内企业的人力资源管理现状进行了一次大规模的抽样调查，所涉及的内容涵盖了人员配置、薪资福利、绩效管理、培训发展、员工关系、HR运营6个方面。以此为根据获得的分析成果相当丰富，但其中有两个关于人才吸引与保留的问题较为突出，应该引起人力资源同仁的重视。</p>
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<p><b>问题一：解决人才困局，执行与规划哪个更重要？</b><b></b></p>
<p>在招聘有效性的调研中，通过分析企业对所设计的16道问题回答情况，我们发现得分最高的三个问题和得分最低的三个问题具有明显的趋向性差别——前者关注招聘的执行，后者关注招聘的规划（如下表）</p><br/>
<div align="center">
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="561" border="0">
<tbody>
<tr>
<td valign="top" width="468" colspan="2">
<p align="center"><b>人员配置体系</b><b></b></p></td>
<td noWrap="noWrap"width="93">
<p align="center"><b>得分</b><b></b></p></td></tr>
<tr>
<td valign="top" width="57" rowspan="3">
<p><b>高分</b><b></b></p></td>
<td width="411">
<p>公司实施的甄选录用程序可以挑选出所需要的人才</p></td>
<td noWrap="noWrap"width="93">
<p align="center">67.7 </p></td></tr>
<tr>
<td noWrap="noWrap"width="411">
<p>在招聘过程中人力资源部对用人部门提供了有效的工具和支持</p></td>
<td noWrap="noWrap"width="93">
<p align="center">66.4 </p></td></tr>
<tr>
<td noWrap="noWrap"width="411">
<p>公司对不同类型人才的招聘有有效的招聘渠道</p></td>
<td noWrap="noWrap"width="93">
<p align="center">65.7 </p></td></tr>
<tr>
<td valign="top" width="57" rowspan="3">
<p><b>低分</b><b></b></p></td>
<td noWrap="noWrap"width="411">
<p>公司对关键职位制定了有针对性的人才供给计划</p></td>
<td noWrap="noWrap"width="93">
<p align="center">46.5 </p></td></tr>
<tr>
<td noWrap="noWrap"width="411">
<p>公司对关键职位制定了有针对性的继任计划</p></td>
<td noWrap="noWrap"width="93">
<p align="center">44.9 </p></td></tr>
<tr>
<td noWrap="noWrap"width="411">
<p>公司针对未来人才需求情况，制定了相应的外部人才供给计划</p></td>
<td noWrap="noWrap"width="93">
<p align="center">40.3 </p></td></tr></tbody></table></div><br/>
<p><b>为什么会产生这样的差异呢？</b><b></b></p>
<p>在此之前我们先回答另外一个问题：如果企业对一个中高管或核心技术职位进行招募，那么从产生需求到最终确定人选需要多长时间才是合适的呢？在世界范围内“三个月”是一个相对标准的答案，但是在中国，大部分企业，尤其是民营企业的人力资源部是绝对无法容忍这么漫长的招募周期，因为以他们的经验来看，所有部门负责人在向人力资源部要人的时候，所给出的DEAD LINE均不会超过一个月，甚至“就在今天”。天长日久，招聘负责人就被这种火线招募的工作逼迫的研究出一套高速却未必高效的招聘制度。</p>
<p>回过头来看上表获得高分的三个问题即“录用程序”“使用工具”“多渠道招聘”同属于招聘领域的流程方面的问题，即能够有效缩短招聘周期，这对于那些时间紧任务重的招聘工作是必须要具备的基础条件，但同时过分注重招聘工作本身，忽视了中长期招聘计划的制定，容易把自身陷入“救火队”的尴尬境地，每次招聘都疲于应付，对于招来的人的职业素养、专业能力都来不及做细致的考察，效果自然不好。</p>
<p>相反，招聘计划的制定可以使招聘工作有条不紊的展开，扩大了可选范围，提供了充足的时间，但同样需要严格的招聘流程来确保招聘的效率。</p>
<p> </p>
<p><b>招聘难如何产生的？</b><b></b></p>
<p>我们会发现，在任何一家企业里，核心人才从产生流动的意愿到最终离职所花费的时间总是长于基层员工。因为这些人的离职成本更高，对职业发展更加关注，所以其作出选择时更加慎重，需要的时间也更长，一般在6个月左右。因此，除非被挖的人早就心存去意，否则很难在短时间内说将其说动。此外，企业对市场中的核心人才的争夺是持续性的，这些“自由人”在市场中永远属于稀缺资源，他们一旦进入市场往往会被多家企业同时相中，而企业的面试一般都有两到三轮，有的企业还需要进行背景调查。一个应聘者即便只选择面试五六家企业，也差不多需要两个月的时间作出选择。在这之前除非某家企业给出极具吸引力的待遇条件，否则应聘者往往不会过早做出决定的。因此企业真正完成一次针对中高管或高级技术人员的招聘至少需要三个月时间。</p>
<p>此外，对一个核心岗位进行招募不光要看应聘者的专业技能，还要关注他的职业素养和道德品质，甚至是他和公司文化的匹配程度。这些都需要做很多前期准备工作，并设计具有针对性的招聘环节，甚至需要公司总经理或副总经面谈才能最终敲定。</p>
<p>所以说，招聘工作，特别是核心岗位的招聘工作不能仅仅依靠严谨高效的招聘流程，还需要有详细的计划，充足的准备，而这就涉及到了本次调研的三个低分问题：“招聘计划”、“继任计划”、“关键岗位人才供给计划”。</p>
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<p><b>怎样做好招聘规划？</b><b></b></p>
<p>首先，企业每一个部门都应该制定至少未来一年的工作计划，基于这个计划产生未来一年可能的人才需求。人力资源部基于这个需求提前半年开始信息准备工作，即通过各种渠道在道这个计划产生未来一年可能的人才需求。人力资源部基于角色是很多定向收集“目标岗位”的人才信息，并做好内部继任者的培养工作。每个季度，人力资源向各个部门确认招募人员的数量、岗位职责、任职条件。然后通过内、外部招聘寻找到合适的人选并开展背景调查工作，最后确定福利待遇签订劳动合同。如果是非常规招聘，受益于“外部人才供给计划”，人力资源部也可以在企业人才库内快速找到大量适合的简历信息，从而提高招聘的有效性。</p>
<p>所以，招聘不是“兵来将挡水来土掩”的工作 ，而应该提前做好规划，建立企业人才信息库，完善核心岗位的继任者计划，并把这些工作和其他部门的用人需求衔接起来，形成制度，养成习惯，人才招募就会变的轻松，有序，高效。</p>
<p> </p>
<p><b>问题二：外来的和尚真的会念经？</b><b></b></p>
<p>俗话说，外来的和尚会念经，但如果念的是“人才”经，这句话就未必灵验了。在中国，所有的问题都是人的问题；在企业，所有的问题都是人力资源管理的问题。外资企业在这方面做的如何？国内企业应该一味模仿还是兼收并蓄？我们不妨来看看本次调研的结果。</p>
<p align="center"></p>
<p>在上表的分析中，我们可以发现，外资企业人力资源管理工作中表现相对突出的是前四项（即红色框部分），相对滞后的则是后四项。</p>
<p>而前四项所涉及内容“人力资源合法性”“岗位职责有效性”“人才甄选流程”“个性化培训”均与人力资源管理工作的标准化、制度化有关系。也就是说外资企业在对人员进行管理的时候依然强调的是“规范”。</p>
<p>后四项所涉及的内容“绩效有效性”“关键岗位激励”“绩效设计技巧”“申诉渠道建立”均与人才的激励与保留有关系。也就是说在中国，内资企业要比外资企业更加看重人才。</p>
<p> </p>
<p><b>为什么内外资企业在观念上存在如此大的差异呢？</b><b></b></p>
<p><b>1、 </b><b>管理风格差异：</b>外资企业，特别是来到中国发展的外资企业一般都重视标准化管理。即强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定。要在世界各地的分支机构中贯彻体现一套完整的价值观念体系，制定统一的目标和行为标准。这其中对人才的“选、用、留”工作就是标准化管理的一个重要组成部分。</p>
<p>相反，内资企业特别是民营控股企业坚持以目标为导向的管理思路，在制度和标准的执行上具有比较大的弹性。同时，对人才的渴求催生了内资企业较为积极地薪酬制度，以弥补其在品牌和硬件环境上的不足。</p>
<p><b>2、 </b><b>企业文化差异：</b> 外资企业中，在管理方式上以欧美文化为基本特征的企业文化实际上已经成为这些企业管理的主导，起着决定性的作用。这种文化主张严格遵守当地法律法规，强调沟通的直接有效，重视工作的流程化和维护上级的绝对权威。</p>
<p>内资企业，特别是国有控股企业的文化相对传统，因为承担了社会责任所更加注重内部公平性和外部形象。所以国有企业一般都建设有比较好的基层员工申诉渠道和与公司业绩挂钩的激励政策。</p>
<p> </p>
<p><b>内资企业面对差异如何做好人才吸引与保留？</b><b></b></p>
<p>相对于人力资源，中国的企业还是一个小学生，需要较长的学习时间锻炼和成长。但现实是既要适应国内尚不规范的竞争环境，又要直面全球化带来的国际成熟企业的残酷压力，这个矛盾显得尤为尖锐。但是通过长期的调查研究我们也欣喜的发现，中国企业已经在实践中摸索出了一套具有中国特色的人力资源管理方法，并逐渐被完善成为系统的科学体系，在企业的管理中发挥着越来越大的作用。</p>
<p><b>1、 </b>学习外资企业科学的管理办法，制定严谨的制度流程。越来越多的内资企业开始通过引入先进的人力资源管理理念，使用专业的测评工具，借助第三方外包等方法不断完善企业的人力资源管理职能，提升管理效率，在企业发展壮大的过程中保证人才的供应充足，人员的问题定，组织结构的合理高效。</p>
<p><b>2、 </b>通过优化绩效体系，强化对人才的保留和激励。中国企业引入人力资源管理概念的时候，最早使用的就是绩效考核模块，这说明内资企业一向重视对人才的任用。对于中小规模企业，绩效体系不应最求时髦，而要尽量简单、直接、有效，当期评价当期激励。对于成熟的，规模化经营的企业绩效考核制度则应该和企业战略紧密结合，为人才提供长期的激励计划和晋升机制。</p>
<p><b>3、 </b>相比较于招募，对人才的管理和培养更重要。目前内资企业过于重视通过高薪吸引市场中的高端人才，但往往忽视了人才进入企业后的管理、培养和留任。人员的内部选拔、合理培养、轮岗等方面的制度很多企业还都是空白的。所以一些人才往往是来了又走，走了又招。这对企业优质资源积累，文化建设都没有好处。目前，对于核心人才保留，除了薪酬以外，更应该注重其晋升通道的规划和专业能力的提升。</p>
<p>中国正在飞速发展，并已经成为世界第三大经济体。内资企业在学些借鉴国外先进管理经验的同时也需要不断摸索适合自己发展的道路。尤其是人力资源管理方面，更需要一套适合中国人文化特点的方法思路，这也正是太和顾问通过调研不断总结、分析企业实践信息的主要目的。希望企业的人力资源同仁能够通过这些信息为人才吸引、保留、激励工作找到思路，实现企业的成长和最终战略目标的实现。</p><br/> 有道理！
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