[原创] 澳信传媒：让80后管理80后
<p><font face="Verdana"> <strong><font color="#0000ff" size="2">澳信传媒：让80后管理80后<br/></font></strong> <br/> ■ 文/许金晶 <a href="http://www.trainingmag.com.cn">《培训》杂志</a> 记者<br/> <br/> 在中国，互联网行业无疑是80后员工最为集中的行业，由IT168、泡泡网、车168、汽车之家等几家领先的行业垂直网站整合而成的澳信传媒集团就是这其中的一员。澳信传媒不仅在高级管理层中已经有了80后成员，而且从HR负责人、中层管理层到普通员工，绝大多数都是由80后构成，80后员工在公司中的比例超过了80%。这些80后是如何去管理同属80后的员工的呢？<br/> <br/> <strong>创造更符合80后价值期望的环境<br/></strong> <br/> 澳信传媒人力资源总经理杜宏表示，80后的员工最大的特点莫过于年轻人的活力与干劲，以及其特有的对待新鲜事物的方式。在澳信传媒这样年轻人聚集的公司，他们似乎特别能跟上任何时尚潮流。“对于新鲜事物，80后的年轻人们用其特有的方式去接受和面对它。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费、出其不意的极度搞怪以及强烈的自我实现。也正是这样，我们公司才会更容易获得快乐的元素和新鲜的空气。”杜宏说。<br/> <br/> 杜宏告诉《培训》杂志，80后员工的这些特点给HR工作带来的挑战是，公司需要创造出更符合80后员工价值期望的环境，以更大程度地激发他们的潜力与干劲，满足他们的自我实现。只有这样，才能将他们的全部潜能转化为团队的优势和胜势。<br/> <br/> 随着时代的发展，90后也开始走上工作岗位，80后的员工群体也发生着变化。杜宏认为，80后现在比较鲜明地分为了“前80后”和“后80后”，其中“前80后”经过时间的历练，已经开始具备更加成熟的心智，逐渐在类似澳信传媒这样的年轻型企业中开始挑起了大梁；而“后80后”在重新经历“前80后”走过的路途，用快乐去实践自己的成长。<br/> <br/> “我个人认为，‘前80后’一代在职场成长的整体速度明显超越了以往代季职场的成长速度。这是社会发展和进步的一个趋势。这种趋势也更加鲜明地提出了怎样满足年轻人价值取向的问题，使我们必须更好地直面这一挑战。”杜宏强调。<br/> <br/> <strong> 拒绝论资排辈</strong><br/> <br/> 为了应对80后员工对价值期望的核心需求，澳信传媒采用的措施比较平滑地涵盖到人力资源的各个环节。<br/> <br/> 杜宏介绍说，在招聘阶段，公司非常关注候选人的价值取向，看它是不是和企业期望比较吻合。员工加入公司后，公司会要求各层级管理者或团队领带者随时关注所属团队成员的状态、反馈。尤其是针对刚刚进入这个团队的员工，公司采取了每半月一次书面评分报告的方式实施监控。<br/> <br/> 与此同时，澳信传媒鼓励所有员工积极发挥放大自己的价值和扩充自己的知识内涵，比如他们可以以讲师的身份分享自己的知识体系，也可以以学员的身份参与公司每周组织的各类培训。通过这些活动，他们可以积极放大自己的价值覆盖和价值内涵。<br/> <br/> 对于体现出真正能力的80后骨干员工，澳信传媒会予以积极的重视和合理的使用，绝不受任何论资排辈的影响。“我本人能够在公司做比较重要的工作，就是这个企业敢于重用年轻人的一个最好的证明。”杜宏说。<br/> <br/> <strong>三要素决定80后成长<br/></strong> <br/> 为了留住这些80后骨干员工，澳信传媒主要采取了以下两种类型的措施：一是通过打造立体的保障体系，尽可能地减少他们的后顾之忧；二是创造更多的机会让他们获得更多成长的空间。杜宏比喻道：“好比一个气球，在一个盒子里越吹越大，当大到一定范围都碰到四周的盒壁时，就需要有一个更大的盒子，否则就难以让这个气球获得更大的价值呈现的机会。”<br/> <br/> 而决定80后员工能够脱颖而出的，在杜宏的概念中有三个主要因素：职业精神、专业素养、举一反三的领悟能力。“职业素养是成为一个优秀职业人的最低标准。有责任心、踏踏实实做事才可能成为职场的闪耀者。专业素养则是脱颖而出的必备条件。要在所有认真工作的人中间与众不同，只能是你具有更高的专业水平和大局观意识。举一反三的领悟能力是决定提升速度的因素，从一些工作的案例中，能很快发现一个具有潜力的年轻人的领悟能力有多强，相对强的人自然会更容易、更快地获得重要工作的机会。这三点，就是我眼中的人与人在职业生涯中产生差别的根本因素。”<br/> <br/> <strong>创造坦诚、平等的沟通环境<br/> <br/></strong> 针对80后员工个性张扬、偏情绪化的特点，澳信传媒更多的是通过一些潜移默化的方式去疏导，通过一些细碎的事情给大家合理宣泄情绪的渠道。比如建立了包括篮球、足球、羽毛球在内的运动俱乐部，为大家定期组织体育活动，并开展了联赛；比如在不同部门有一些不定期的小活动释放大家的压力，转移注意力；比如有一些“BT墙”、“展示墙”之类的位置供大家展示自己的一些作品、成果等不同内容。杜宏表示，这种措施使得他们能比较自然地宣泄情绪。<br/> <br/> 除了这种潜移默化的疏导，日常的沟通工作也非常重要。杜宏表示：“任何一个企业的人力资源部门在工作中遇到的最大问题，可能就是寻找到一个最恰当的资方与劳方的平衡点，并保持这个天平的平衡。对于80后占大多数的团体，80后员工们对自身价值和利益需求的理解更深一步，他们衡量自己的东西不会局限于薪酬这么简单，他们更想知道，自己在这样的环境中能得到什么。这个过程中，资方需要掌握相应的信息，人力部门则必然要倾听员工最真实的声音，最迅速反馈双方的需求与意愿，最适当找到解决方案。”<br/> <br/> 在澳信传媒这样的互联网企业，沟通已经变成了随时随地的事情，公司已经拥有一个相对立体的沟通模式。澳信传媒的员工上班都采用了即时通讯的工作软件，每一位员工随时都能找到自己需要沟通的人。“当沟通的技术问题不存在问题时，我们的焦点应该转移到沟通的质量和效率上来，因此人力资源部要去建立的是一个坦诚、平等的沟通环境，在这里没有层级、没有面具。”杜宏说。<br/> <br/> 作为80后的一员，杜宏坦言，自己与80后的同事之间更加容易互相理解，并且会有更多共同语言去面对80后员工的想法和问题。<br/> <br/> “其实对所有人，无论几零后也好，只要抱着一个服务的心态去交流，就是正确的姿态。在人力资源这个领域更是如此，对每一个人，我们要做的就是为他们服务，帮助他们解决困扰他们的问题，从而让他们每个人更好地发挥自己的价值。”杜宏说。<br/> <br/> <font color="#0000ff" size="2"><strong>宝洁：弹性化管理80后<br/></strong></font> <br/> 数据显示，现在宝洁60% 以上的管理层（包括管理培训生）是80后。在宝洁HR管理者看来，80后普遍比较乐观，愿意向前看。而他们一进公司目的性就很明确，创造能力也特别强。每一年的新生晚会，老员工都会因为新员工天马行空的想象力看得瞠目结舌。<br/> <br/> 在工作方面，管理者必须和他们讲得非常清楚，对他们的希望和反馈要及时。另外，80后员工可能会觉得积蓄不是很大的问题，也不一定要一直呆在一家公司。<br/> <br/> 这给原本期待以内部提拔制提高员工忠诚度、控制流失率的宝洁，提出了新难题。除了继续保持优厚的薪水福利、公平合理的提拔制度外，宝洁开始注重让员工更快乐地工作，更具选择权地工作，努力给予员工最大程度的自由和弹性。<br/> <br/> 目前宝洁采取了上下班时间弹性化管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体的上下班时间并无限制，可以由员工自己弹性安排。这使习惯晚睡晚起的年轻一代有着情感上的认同感和归属感。<br/> <br/> 另外，2007年起宝洁新实施“在家工作”政策，工作超过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班，这不仅解决了让人头疼的交通问题，也充分节省上下班时间，让工作更有效率，同时也有了更多的自由支配空间。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每3 年要求1 个月，或者每7 年要求3 个月“个人离开”。<br/> <br/> 此外，休闲的水果吧、多样化的健身培训、专业的按摩室……宝洁尽最大的力量为80后员工创造“快乐工作”的环境。<br/> <br/> （本文来源：《华夏时报》）<br/> <br/> <strong><font color="#0000ff" size="2">80后：万科“新动力”<br/></font></strong> <br/> 万科的HR经理认为，80后有一些很特别的地方，但这是需要大家彼此适应的，不应有先入为主的观念。实际上他们的创意无穷无尽、信息渠道很宽很广、求知欲望非常强烈，他们爱憎分明，不会特别圆滑世故。而且当你给了80后足够的信任与辅导教育后，他们的责任感与使命感会比前几代的人更加强烈。<br/> <br/> 他们认为，80后们往往不相信听到的东西，他们更愿意相信看到和感受到的东西，所以管理80后们很关键的是带他们的人是不是以身作则，是不是做得很好，真的让他们心服口服。<br/> <br/> 万科把进入万科的80后新员工称为“新动力”。他们进入公司做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。该培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变，让他们知道，要想成为万科优秀的职业经理人，需要哪些职业技能。<br/> <br/> 培训结束后，他们将被输送到全国各地的子公司。每个人都会被指定一个“入职引导人”，拿到一张卡片，上面印着万科人通用资质模型的各项要求。80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。在“新动力”的招聘中，所有结构化的笔试、面试题目，都是基于这样的资质要求去设计的。而这样的资质模型在培训、考核评价中也都会用上。<br/> <br/> 80后渴望被重视、被尊重，更喜欢从事挑战性的工作，这也是万科管理层所考虑的。实际上万科的很多一线公司都非常大胆地启用一些80后，在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人。<br/> <br/> 而为激发他们的积极性，万科还建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组、不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。<br/> <br/> 根据业绩、测评结果，80后新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后备梯队人群来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。<br/> <br/> 如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。<br/> <br/> （本文来源：《中国经营报》）</font></p>[此贴子已经被作者于2009-10-21 16:54:50编辑过] 80后 我乘着尾班车在前进。 <p>让80后老板管理80后的员工，更容易沟通，之间的代沟也比较少</p> 给予尊重，获得成就感的机会，85后工作还是很积极负责
如何让80后去管70后的呢？
<p>虽然80后的可以有效管理80后或者是90后，但如何来管理70后，甚至60后的呢？</p><p>请朋友们支招！</p> 80后，90后。其实都是年轻人啦，老人们也都年轻过，多给他们一些时间，多一些沟通尊重。。。
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