[转帖]企业的“隐形员工”——无形杀手
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<p> 美国泰纳公司的管理专家阿德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿合著了一本十分畅销的书《管好你的“隐形员工”》。该书的可贵在于，它提出了一种公司中普遍存在、但却又容易被管理者忽视的现象——“隐形员工”现象。</p>
<p> 如今企业普遍面临着一个管理难题——“隐形员工”的滋生蔓延。这种“隐形”员工的典型特征是：由于感到自己被轻视，或者不被赏识，或是不能作为，躲在公司的犄角旯旮中，发泄着抱怨和不满，虚度光阴，得过且过，无所作为，消极怠工，与公司渐行渐远，慢慢变成“边缘人”“隐形人”。更令人担忧的是，他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工，导致新“隐形人”产生。</p>
<p> 员工冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。一方面，企业难以察觉、感受到这种无形的伤害；另一方面，即使发觉到蜘丝马迹，也很难找到制止这种 “润物细无声”行为滋生的办法，受伤自是难免。“隐形员工”就如一盆水，企业就如一只青蛙，当这样的员工越来越多时，这盆水就会越搅越浑，并最终有可能将企业这只“青蛙”致死。</p>
<p> <b>如何识别“隐形员工”</b></p>
<p>笔者整理了该书中的内容，列出以下行为、现象可作参考、界定：</p>
<p> 1.不记得企业经营宗旨、理念，不关心公司年计划目标以及实现如何； </p>
<p> 2.只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面；</p>
<p> 3.自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高；</p>
<p> 4.凡事没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标；</p>
<p> 5.业绩平平，一年得不到组织的肯定和激励，也觉得无所谓；</p>
<p> 6.总是当众抱怨公司这不好那不好，对公司有一种消极、抵触情绪；</p>
<p> 7.总感觉努力没有意义，事事无动于衷；</p>
<p> 8.薪酬已好几年没升，都在吃“大锅饭”；</p>
<p> 9.不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推脱；</p>
<p> 10.企业合理化建议没有他的份，甚至部门也一两年没采纳他的意见；</p>
<p> 11.对中层干部而言，老总已好久不给您单独布置任务，没邀您入办公室谈话。</p>
<p> 如果员工认同其中的2—3个答案，那他可能就是一名“隐形员工”；若认同4—8个，则已经是一名“隐形员工”；若有9—10个肯定答案，那说明该员工已很难继续工作了。</p>
<p> <b>对于企业来说，如何应对这些“隐形员工”哪？</b></p>
<p> 对于“隐形员工”，应引起企业管理层的高度警觉。</p>
<p> <b>一、企业应多采用精神鼓励，让隐形员工“出风头”</b></p>
<p> 员工职业倦怠，喜欢“隐形”，甘愿无为，企业完全可以采用精神激励的方法，给予必要的关心及荣誉奖励，感动员工的心，让其主动表现自己。管理者可向干得好的员工表示祝贺，例如美国Fine Host公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、但最近工作很出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传，让其出尽风头。华恒智信认为企业应探索多样的精神鼓励方式来激发鼓励隐形员工，激活他们，他们就会有一种受重视感，受到表扬就会激发他们的自我成就感。</p>
<p> <b>二、企业应该激发管理欲望，使隐形员工“冒尖”</b></p>
<p> 研究表明，员工都有参与管理的愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的贡献。华恒智信查阅了多数成功企业的案例发现诸如“一日厂长制”管理的方法就很有效的可以让隐形员工“出头”，让员工轮流当厂长，管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若“一日厂长”对工厂管理、生产等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。只要放手让员工干，激发其管理欲望，没有员工甘愿躲在公司不起眼的角落里。</p><br/>
<p> <b>三、企业还应加强绩效考核，为隐形员工寻找更适合的位置</b></p>
<p> 通过建立什么样的绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理和配置。</p>
<p> 主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整，并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训。</p>
<p> 笔者认为：应该根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法，为“隐形员工”寻找更适合的位置，以各尽所能，十分必要。例如，可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的，然后，把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程，专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。</p>
<p> <b>四、应引入末位淘汰，逼迫隐形员工 “卖力”</b></p>
<p> 韦尔奇在任时，奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对其领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间的70％。哪些人是属于最差的10％，表现最差的员工如再无改良的空间，通常必须走人。对于那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任者的“隐形员工”，则需要借鉴韦尔奇的末位淘汰制。目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，以共同推动企业组织的整体进步。</p>
<p> “隐形员工”如同通过企业“无形的杀手”，伤人无痕，令人寒怵。事实上，比起那些愤青、刺儿头、坏孩子们的员工，这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业可能更具杀伤力。因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流，在无声无息中，以缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞。”因此，企业如何去识别企业的“隐形员工”，去管理他们已经成了企业要高度关注的问题。</p><br/>
<p> 文章来源：中国人力资源开发网，华恒智信人力资源顾问有限公司整理</p> <p>明確標準</p>
<p>鼓勵優秀</p>
<p>淘汰差者 </p>
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