[原创]杜拉拉升职记精华

lkk0909 发表于 2009-7-31 10:16:31

书中，拉拉用她在500强企业从业的经历总结出我们她的职业心得——怎样才算一个优秀者？
对上级：
1）要与他建立一致性，和他劲往一处使；
2）你得具体从上级那里获得支持和资源的能力。
对下级：
1）要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则；
2）要能有效地管理团队内部冲突；
3）要能公平合理地控制分配团队资源；                 
4）要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权；
5）恰当的赞扬鼓励认可团队成员；
6）尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围；
对本岗位任务：
1）清楚自己的定位和职责——别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定；
2）结果导向——设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促；
3）清晰的制定计划并有效实施；
4）学习能力——愿意学，坚持学，及时了解行业趋势，并学以致用；
5）承受压力的能力——严峻的工作条件下，能坚韧不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标；
6）适应的能力——及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要。
 
 
 
 
开会的原则：
“——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。     “——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。     “——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？     “——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。     “——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。       “像你这样到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。
      “这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。     “在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。     “你看那些老鸟，要说人‘不是’的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究，比如‘你怎么总听不进不同意见，这话肯定刺激人，‘我们是不是可以参考一下不同意见’就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘我们’，意思咱俩是一个TEAM的。       “有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实，可下属就会问你了，‘老板，我怎么觉得我都一无是处了，那我还有没有一条做得对的地方呀？’再比如，经理开口就说‘你怎么老是拖我们组的后腿’，这时候下属顶牛就不奇怪了，‘我怎么拖后腿了？去年我还是南区的TOPSALES！’；       “——聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；     “——不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；     “——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如昨天的会上，当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候，陈丰就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦，但是该做还是得做；     “——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做，我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。“假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；     “——分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种 关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；     “——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS 不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS 比经纪人还兴奋，因为他参与了；     “——最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说， 至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’ 什么叫READY FOR NEXT LEVEL？     “这次你和姚杨一起竞聘，你上了，她落选了。原先你俩同在一组平起平坐，同为经理的接班人，肯定是有竞争关系的，我不知道你们以前平时是否会暗自较劲，你追我赶，争强好胜，搞不好偶然来个互相讥讽，甚至打个小黑拳，那都属于正常现象、自然规律。一夜之间，你成了她的老板，对她来说，这个心理落差不小。她是一个出色的销售代表，希望你能用好她，避免出现她跳槽或者和你对着干的事——用好昔日的竞争者，稳住重要的核心队员，是新经理要过的第一关。     第二个提醒是，要注意从销售代表到小区经理这个角色的转换。过去，你自己做好就行了，现在，要你下面的每个销售都做好，你才能完成任务。千万不要自己冲到一线去做销售代表了，这是很多勤快的新经理容易犯的问题—一经理要做的是教会下面的销售代表如何做好，教的意思是什么，不是代替他去做，而是让他学会自己做。     第三条，新经理一上任，千头万绪，从哪里下手呢，人的精力是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成首要任务。所谓的二八原则，即80％的产出来自20％最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证，千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队，逮到什么做什么。     第四条，明确目标，建立一致性。开始选人前，我和你的老板讨论过选拔标准，我看他讲的几条，条条都是冲着完成销售指标的能力去的，说明他是把完成销售指标放在第一位的。你的目标不仅是你个人的目标，首先要和你的老板保持一致，同时，你的目标也是你团队的目标有的经理自己忙得要死，下面的人却不知道他在忙什么，大家各干各的，这就糟糕了。经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去。     第五条，上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要求？我能提供怎样的支持和帮助？也明确地告知下属你对他们的期望是什么。     第六条，任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。

chenruan 发表于 2009-8-3 10:13:44

学习了

huangdan817 发表于 2009-9-26 00:16:35

太感谢了，

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