[原创]关于业务类制度撰写的几点体会
<p align="center"><font face="Verdana"><font size="5"><strong>关于业务类制度撰写的几点体会<br/></strong></font>北京正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 李响</font></p><p> </p>
<p><font face="Verdana">如果说所谓业务的定义是那些执行或处理有关商业相关活动的话，那么业务类制度就可以定义为：那些针对于执行或处理有关商业相关活动的制度。业务的最终目的是“售出产品并赢取利润”，业务类制度则是通过建立对业务相关执行者的约束机制，来实现引导其行为的最终目标。与以往常见的基于固有模式的管理类制度的撰写相比，业务类制度撰写——尤其是对能够满足基于未来公司业务规划需求的新业务类制度的撰写，则是一个相对复杂的问题。<br/>首先，业务类制度撰写的参考范围有限，需要有钻研精神。它不同于针对职能部门的管理类制度，一般在内容、形式、甚至格式上都有章可依、有据可循。而业务的门类繁多、专业性强、普适性差、追求实用与高效，业务发展的阶段性强、相对于市场的弹性大等特性使得对于业务类制度的撰写往往需要先对业务本身做一番潜心研究才行。一味的照本宣科，生搬硬套，过分的COPY现有资料，对自己还处于懵懵懂懂的某某业务类制度进行撰写，等待你的将会是贻笑大方的窘境。因此，“懂行、懂业务”或者是“研究行业、研究业务”是搭建业务类制度体系的一个基本前提。<br/>其次，业务类制度体系庞大繁杂，需要从多维视角理顺撰写路径。这里就充分体现出MESE原则的实用价值——既要让制度体系中的各单元相互独立，又要使得制度要素完全穷尽。如何做到这一点，往往要通过多种专业方法复合操作才行。在业务类制度目录搭建的初始阶段，利用“企业价值链法”将相关业务进行总体划分是比较合适的。将诸如市场、研发、生产、物流、配送、渠道、分销、终端、应用等等一系列的价值链环节与企业实际运作进行对应，找出关键业务环节。然后对于各个业务环节，运用“PDCA法（从计划、执行、检查、改进到再计划、再执行、再检查、再改进的螺旋式管理循环）”、“关键事件法（利用对于业务专业性操作的了解，将具体业务环节分解成若干个关键事件的方法）”或“内容分解法（与关键事件法类似）”对其进行细分，形成关键业务节点。最后对于每一个业务节点，利用“QQTC法”（从质量、数量、时间、成本四个维度来考量问题的方法）、“空间转换法（利用业务执行的空间变化作为依据进行划分的方法）”或再次运用PDCA法进行分门别类。需要说明的一点是，以上各种方法的使用要根据具体划分层级和实际操作需要选择好划分的依据。比如：对于销售这一价值链环节，可以按照售前、售中和售后三个节点对其进行划分，形成三大业务板块；对于售后服务业务板块来说，则可以从时间维度的业务申请、业务受理，到派单、提供服务、再到结单这五个节点进行划分；而比如再具体到售后服务中的安装业务，则可以考虑用户外安装、户内安装或整体安装、局部安装等空间变换来作为制度目录进一步划分的依据。由此以来，整个业务类制度体系雏形就以一种多维度思维的集合形态展现了出来。但方法论永远没有万能的和普适的，它同样需要持续的PDCA循环。<br/>再次，业务类制度撰写的规范性（量、人、形）的界定无从考证，缺乏权威引导。先从制度撰写的“量”上来看，似乎撰写人都会面临这样一种矛盾心理：制度要写多少才合适？写多了，就容易让人想起目前在国内诸多大型国有企业内常见的制度繁杂、冗余、剪不断、理还乱的景象；写少了，则很难在企业内起到树立标准、规范行为的作用。一方面，要面面俱到，一方面又要精兵简政，这是何等的为难？再从制度撰写“人”的选择来说，是选择制度的发起方或决策方来写，还是选择制度的执行方来写？还是干脆找第三方来写？仁者见仁智者见智，但笔者始终认为，与其各自单独闭门造车，还不如来个“三方会谈”，让制度的利益相关者全部参与到制度的制定程序之中，既确保了制度的权威性，又切实考虑到制度的可执行性，同时还能对分歧进行第三方裁定，体现制度的公平性，何乐而不为？另外，从制度体系的“形”来看，我们经常看到xx制度、xx办法、xx规范、xx手册、xx细则等等，但对于这些企业文件的界定标准却一直没有定论，各自之间的从属或包含关系也不是十分清晰，就算在名字上的关系理顺了，但在各自撰写的内容上依然存在大量的重复、交叉、混淆、矛盾甚至相悖之处。因此，目前对于业务类制度的形的界定是当务之急，若没有权威引导和统一的规范，就算前面制度目录构建的再清晰，再有逻辑性，也会因为后面的“奇形怪状”而大乱方寸。形散焉能神聚？<br/>最后，对于业务类制度操作性的高度期望，决定了对制度配套工具撰写的高要求。一方面，业务类制度的目的就是对业务的开展与实施给予强力的引导和把控，而业务的执行成败从某种意义上可以说直接决定了企业的兴衰。因此，企业对于业务类制度实操性的期望巨大。另一方面，企业各自业务的专业性也决定了业务类制度的细化程度，而企业业务的专业化进程是一种必然趋势。因此，专业化需求也必然增加业务类制度的实操性期望。而实操性期望值越大，对于制度细化的要求就越高，进而对于制度相关配套工具的撰写要求就越高。一套业务类制度是否可操作，能否真正的落地执行，除了制度本身的威慑，还要看其保障或配套系统的支撑力度，因此，对于业务类制度相关的表单、工具等的撰写是绝对不可，也不能忽视的部分。至于配套工具的细化程度，则要从制度执行者对于制度本身的理解程度、到专业能力与自身素质等因素来进行综合考虑了。<br/>总而言之，相对于管理类制度而言，对业务类制度的撰写难度更大，尤其对于新业务来说，它需要具有前瞻性和实用性的统一，需要在实践中总结、在实践中落地，需要制定人与执行人的密切配合和反复的沟通与改进，因此，业务制度的完善并不是一朝一夕的事情。</font></p>
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