[原创]持续改进的七种兵器（连载） - 第2页 - 质量生产 - 栖息谷-管理人的网上家园

gaoweic 发表于 2009-7-29 13:25:25

接下来让我们看一个例子：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
问题：某个方案未完成。<o:p></o:p>
—我没有办法做出这个方案。<o:p></o:p>
—为什么没有办法做出这个方案？<o:p></o:p>
—因为我不了解有关部门A的内容。<o:p></o:p>
—为什么不了解有关部门A的内容？<o:p></o:p>
—因为我没有部门A的相关信息。<o:p></o:p>
—为什么没有部门A的相关信息？<o:p></o:p>
—因为我没有去问他们。<o:p></o:p>
—为什么没有去问他们？<o:p></o:p>
—因为我不想去问。<o:p></o:p>
—为什么不想去问?<o:p></o:p>
—因为我跟部门A的经理关系不好。<o:p></o:p>
在工作中，人的因素往往很关键而又隐藏得很深。只看表象没有办法找到真正的原因，更无从得到解决方法。在这个例子中，和其它部门的关系才是影响工作的真正原因，而不是信息的缺乏。<o:p></o:p>
当然，在运用这一技巧的时候无需太过教条。尽管问五个为什么是推荐的数字，但如果能找到原因，更多或更少的为什么都可以。<o:p></o:p>
另外，我们讨论的是“五个为什么”在工作中的应用。在上一个例子中，我们要做就是改善与部门A经理的人际关系。如果找到的是一些个人化的东西，则对工作没有任何帮助。比如你继续问：<o:p></o:p>
—为什么跟他们的经理关系不好？<o:p></o:p>
—因为他为人小气，我不喜欢他。<o:p></o:p>
 这显然不是一个能在办公室的环境能够解决的问题。<o:p></o:p>
让我们再来看一个例子：<o:p></o:p>
问题：客户抱怨在午饭时间要等很长时间才能联系上接线员。<o:p></o:p>
—为什么会出现这样的问题？<o:p></o:p>
—后备接线员要花更长的时间才能接进客户的电话。<o:p></o:p>
—为什么后备接线员花的时间要长？<o:p></o:p>
—后备接线员对工作的熟悉程度不如正式接线员。<o:p></o:p>
—为什么后备接线员不熟悉这项工作？<o:p></o:p>
—后备接线员没有经过专门的培训。<o:p></o:p>
—为什么没有进行专门的培训和指导？<o:p></o:p>
—在过去，大家没有意识到这样的需求。<o:p></o:p>
—为什么没有意识到这样的需求？<o:p></o:p>
—因为公司没有建立识别培训需求的机制。<o:p></o:p>
相信很多人都分析过类似的问题，一般人可能会问三个为什么。在问三个为什么之后，我们得到的问题原因就是“后备接线员没有进行专门的培训”。如果你得到的是这样的结论，那么很显然，你所制定的解决方案一定是对后备接线员加强培训。应该说这个解决方案也没有错，它至少解决了当前这个问题。但是，如果你能够再多问五两个为什么，你就会发现，原来问题更深层次的原因是“公司没有建立起识别培训需求的机制”。针对这个原因，你的解决方案就应该是建立起这样的机制。如果能够建立起识别培训需求的机制，不仅当前的问题可以得到解决，而且类似的问题也可以被杜绝，这就很好的起到了预防的作用。显然，在多问了两个为什么之后，我们得到了一种更彻底的解决方案。或许，多问的这两个为什么，就是成功者与平庸者真正的差别。<o:p></o:p>
以上我们对“问五个为什么”进行了一些讲解和案例说明。相信，大家很容易就能掌握这种方法。这种方法如果和昨天所讲的“鱼骨图”联用则更加有效，鱼骨图保证了原因分析的全面性，而“问五个为什么”则确保了原因分析的深度。针对鱼骨图“中骨”所列出的每个原因，我们都可以反复追问，直至找到问题的根本原因。<o:p></o:p>
这杆“追魂枪”已经交到你的手上了。接下来就看你的了。希望大家能够勤加应用，让所有的问题都现出原形。  <o:p></o:p>

gaoweic 发表于 2009-7-30 08:24:20

持续改进的七种兵器（四）——玄铁剑
  
【玄铁剑】：剑长五尺三寸，阔九寸，重九九八十一斤。剑挟风雷之势，怒涛之威。遇神杀神，遇鬼斩鬼。挡者粉身碎骨、魂飞魄散。天地为之变色，山河为之动容。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
昔日“剑魔”独孤求败，四十岁前持此剑横行于天下。后该剑为杨过所得，终南山一战，数招之间连败尼摩星、潇湘子、尹克西等高手，更是将蒙古国师金轮法王力压于剑下，一战成名，彪炳千秋。<o:p></o:p>
在今日之“江湖”也有一柄威风凛凛的“玄铁剑”令所有的“敌人”闻之丧胆。它的名字叫做“帕累托图”。重剑无锋，大巧不工，让我们来领略一下它的威势。<o:p></o:p>
兵器评级<o:p></o:p>
【兵器名称】：帕累托图<o:p></o:p>
【别       称】：排列图、主次图<o:p></o:p>
【戏       称】：玄铁剑<o:p></o:p>
【使用范围】：找出问题的主要原因<o:p></o:p>
【杀伤力指数】：6.5<o:p></o:p>
【易用性指数】：7<o:p></o:p>

gaoweic 发表于 2009-7-30 08:26:34

武功秘籍<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
说到帕累托图就不得不说“帕累托法则”。帕累托法则由19世纪末和20世纪初意大利经济学家及社会学家帕累托提出，是说在任何一组东西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。这项原则有时候又被称做“重要的少数”、“微不足道的多数”，或80/20原理。<o:p></o:p>
这个法则揭示了我们日常工作和生活中普遍存在的一种现象：20%的重要因素决定了80%的结果。例如，全世界超过80%的财富掌握在20%的人手里。超过80%的案件是由不到20％的人所犯的。公司超过80%的生意是由20%的业务人员所带来的。诸如此类的例子不胜枚举。<o:p></o:p>
如果能够很好的应用这条法则就可以使我们的工作事半功倍。在工作中，你只需要集中处理好20%的重要工作，就可以产生80%的工作成果。每个人的精力都是有限的，公司的资源也是有限的。因此，我们要把有限的资源和精力重点投入到最重要的工作之中。反之，如果一味追求完美，贪大求全，往往最终的结果就是哪件事也没做好，竹篮打水一场空。不过，并不是说有了这条法则我们就可以不去做那些相对不重要的事了，而是说要分清轻重、缓急、主次，先做第一重要的事、再做第二重要的事，按照事情的重要和紧急程度来合理安排做事的顺序。<o:p></o:p>
帕累托图是帕累托法则在问题改进工作之中的有效应用。帕累托图又叫排列图、主次图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要原因。让我们先来认识一下这张图。<o:p></o:p>
 
  
从上图可以看出，帕累托图用双直角坐标系表示，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率。分析线表示累积频率，横坐标表示影响造成问题的各项原因，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左到右排列。<o:p></o:p>
帕累托图适用于分析计数型数据，例如维修次数、不合格品数量、迟到次数等都属于计数型数据。与计数型数据相对应的是计量型数据，例如重量、长度、体积、面积等都属于计量型数据。对于计量型数据，帕累托图分析无能为力，除非把计量型数据转化为计数型数据。例如，我们设定一个标准，长度超过多少或小于多少就属于不合格，然后通过测量将实际值与标准进行比较后统计不合格品数量，这就将长度这个计量型数据转化为了不合格品数量这个计数型数据。<o:p></o:p>
下面我们通过一个案例来看一看如何应用帕累托图进行分析。<o:p></o:p>
在工作中，我们遇到一个问题：客户抱怨我们的工程师不能按照预约的时间准时到达客户现场进行上门维修。针对这个问题我们决定积累一个月的数据来进行原因分析。<o:p></o:p>
第一步，我们把数据记录在“查检表”上，一个月之后，我们得到下面这张表：<o:p></o:p>
 
  
二步，把问题原因按照出现的频次自大到小排序，然后将“查检表”转换为“频次表”。我们得到下面这张表：    <o:p></o:p>
 
  
第三步，根据频次表绘制帕累托图。<o:p></o:p>
 
  
在绘制完成帕累托图后，我们发现原来备件不及时是造成上述问题最主要的原因，后续应针对这个原因来制定解决方案。这个原因解决了，50%以上的问题就不会再发生。<o:p></o:p>
以上案例中的问题、原因以及相关数据并不是真实的。只是通过这个案例想教会大家如何使用这件兵器。前面给大家介绍的“鱼骨图”和“问五个为什么”可以帮助我们找到问题的原因。而帕累托图则有助于从这许许多多的原因中找出最主要的原因。解决了这些最主要的原因，大部分问题就不会发生。需要注意的是，帕累托图可以反复使用，当你解决了主要的原因之后，你可以在通过帕累托分析再验证一下改进的结果。很可能原先的次要原因这时变成了主要原因，成为了你下一步要重点改进的对象。<o:p></o:p>
不知大家是否已掌握了它的使用方法？
[此贴子已经被作者于2009-7-30 8:27:09编辑过]

gaoweic 发表于 2009-7-31 08:43:30

持续改进的七种兵器（五）——离别钩
  
多情自古伤离别，更哪堪冷落清秋节。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
今宵酒醒何处？杨柳岸，晓风残月。<o:p></o:p>
此去经年，应是良辰好景虚设。<o:p></o:p>
便纵有千种风情，更与何人说。<o:p></o:p>
柳永的这首“雨霖铃”道尽了人世间的离别之苦。但是，今天我们所说的离别却是快乐的。这是因为与我们离别的不是我们所爱的人，而是我们的敌人。<o:p></o:p>
今天，带给大家的兵器叫做“离别钩”。<o:p></o:p>
既然是钩，就应该勾住才对，为什么要叫“离别”？这是因为，它无论勾住什么都会造成离别。如果它勾住敌人的手，那么手就会和手腕离别，如果它勾住敌人的脚，那么脚就会和腿离别，如果它勾住敌人的咽喉，那么敌人就会和这个世界离别。<o:p></o:p>
为什么要用这么残忍的兵器？因为离别是为了更好的相聚，与敌人离别，我们才能和快乐、幸福以及一切美好的事物相聚。<o:p></o:p>
在我们的世界里，“流程优化”就是这样的一柄“离别钩”。有了它，我们就可以和我们的“敌人”，那些令人烦恼的问题，彻底说再见。“再见”通常意味着再也不见！<o:p></o:p>
兵器评级<o:p></o:p>
【兵器名称】：流程优化<o:p></o:p>
【戏       称】：离别钩<o:p></o:p>
【使用范围】：问题分析、改进和成果固化<o:p></o:p>
【杀伤力指数】：9<o:p></o:p>
【易用性指数】：5<o:p></o:p>

gaoweic 发表于 2009-7-31 08:45:15

gaoweic 发表于 2009-7-31 08:49:08

通过以上的讲解，相信大家对流程已经有了一个清晰的认识。通常，一个优秀的流程应具备以下四个特征：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
1、正确：流程的输出结果应该是正确的，它应该能够达成我们设定的标准。当然，最好的检验方法还是看输出结果能否满足客户的需求。<o:p></o:p>
2、快速：流程的执行效率要足够高，在时间上要尽量压缩。如果不能及时的将输出结果交到客户的手里，即使输出结果是正确的，客户也不会满意。<o:p></o:p>
3、容易：你的流程应该是很容易打交道的。大家或许都有过这样的经历：办一项手续要经过N多个部门，准备N多的材料，一不留神就会白跑一趟，还被人像“皮球”一样踢来踢去。这样的流程就是不“容易”的，客户肯定不会满意。<o:p></o:p>
4、便宜：流程执行所花费的成本要足够低，否则即使客户很开心，你一样还是赚不到钱。<o:p></o:p>
从以上特征可以看出来，流程是实现客户满意和企业盈利的重要手段。而客户不满意和企业盈利水平不高正是我们所面临的最大“敌人”。因此，流程优化是我们在进行问题改进时所用到的重要武器。<o:p></o:p>
流程优化可以按照以下步骤来开展。<o:p></o:p>
1、描述现状，绘制现状流程<o:p></o:p>
现状流程不一定是文件中画在纸上的流程。因为，很可能实际执行的流程与文件中的流程不一致。因此，你需要进行充分的访谈和调研，准确的定位上面我们所列出的各种流程要素。然后绘制流程图。在流程图的绘制上，阳光雨露有标准的绘制方法和模板，请大家按照标准的绘制方法和模板进行绘制。（见附件）<o:p></o:p>
  
2、分析现状流程中的问题<o:p></o:p>
1）是否存在过多的不增值活动<o:p></o:p>
所谓不增值的活动就是客户不会付钱的活动，例如：返工、等待、传递、存储等。顾客肯定不会因为你多返工了一次而多给你钱。这些不增值的活动在流程中越少越好。<o:p></o:p>
2）是否周期时间过长<o:p></o:p>
在分析流程的时间时，你首先需要测量整个流程的周期时间，例如，上门流程，我们要从客户报修开始一直到维修完成关单为止，测量整个过程的时间。然后再测量流程中每个活动的时间，找出占用时间最长的那些活动，问题往往就藏在这些活动之中。<o:p></o:p>
3）是否花费的成本过多<o:p></o:p>
分析流程的成本常用的方法是ABC作业成本法，采用该方法需要把成本按照流程活动来归集而不是按照传统的会计科目。在按照活动归集后，我们需要测量哪些活动所花费的成本最多，然后针对这些活动再去分析是否有成本节约的空间。<o:p></o:p>
4）是否流程的质量不高<o:p></o:p>
质量的问题需要具体问题具体分析。一旦出现质量不高的现象，我们就要从流程的所有要素入手，分析到底是哪个要素出了问题。<o:p></o:p>

gaoweic 发表于 2009-7-31 08:50:17

3、制定解决方案，重新设计流程<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
1）减少流程中的等待和传递时间<o:p></o:p>
压缩流程时间的常用方法包括：将串行变成并行；减少不增值的活动；将活动进行合并；信息化；对活动进行简化等。<o:p></o:p>
2）优化流程中的检查和评审点<o:p></o:p>
检查和评审环节是流程需要重点优化的地方，不必要或者不科学的检查和评审往往导致流程的周期时间过长和不必要的成本浪费。其常用方法包括：根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性；取消重复审批；将不同环节的串行审批变为并行审批；根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批；选择合适的审批人，让最明白人的最有权；采用窗口式服务或集中式评审，避免提交评审的人员在多个地点来回奔波等。<o:p></o:p>
3）减少流程中的返工<o:p></o:p>
返工是明显的不增值活动，在流程中要尽量减少。其常用方法包括：提高流程决策标准的透明度；定义重要流程的操作规范和模板；共享经验教训；加强对人员的培训等。<o:p></o:p>
4）优化流程中的客户接触点<o:p></o:p>
与客户的接触点是企业对外的窗口，接触点的好坏对客户满意度的影响非常大。优化客户接触点的的常用方法包括：尽量减少客户接口，避免太多的人与客户产生接触；在客户接触点上尽量减少客户的工作量，可以通过信息技术等手段来简化接触点；整合客户接触点，尽量将需要客户参与的流程活动整合在一起，避免在流程运行过程中，客户要多次介入而感到不便。<o:p></o:p>
以上是流程优化中常用的一些方法，不过在实际工作中需要具体问题具体分析，以上方法只是供大家参考。<o:p></o:p>
4、执行流程并检验执行效果<o:p></o:p>
流程的发布并不代表流程优化工作的结束。流程在发布后需要对相关人宣贯和培训到位，特别是对于一些关键的岗位要进行必要的指导，以保证大家能够按照新流程严格的执行。在流程执行一段时间之后，需要对流程的绩效水平进行测量并与优化之前进行比较。如果测量后发现绩效水平确实得到了提高，达到了预期的效果，那么后续只需保持就好了。但如果发现结果并没有预期的那么好，这就需要继续分析原因，重新对流程进行优化。<o:p></o:p><span style="FONT-SIZE: 16pt; COLOR: blue; FONT-FAMILY: 华文楷体; mso-hansi-font-family: 'Times New="New"Roman'; mso-bidi-font-family: 华文楷体; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">以上，我们介绍了什么是流程，以及如何进行流程的优化。与前面的四种兵器相比，流程优化这样兵器显然要复杂得多，但其威力也更大。

gaoweic 发表于 2009-7-31 08:52:34

持续改进的七种兵器（六）——屠龙刀
  
“武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从！”在江湖中，从来没有哪柄刀获得过如此高的赞誉。这柄刀由玄铁所铸，重逾百斤，非天生神力和内功深厚者不能使用。其刀势若奔雷闪电，力可开山裂石。它的名字叫做“屠龙刀”。正如它的名字，不管是下山的猛虎，还是出水的蛟龙，都挡不住它的轻轻一击。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
在问题改进的世界里，唯一有资格被称为“屠龙刀”的，只有6Sigma方法中用于问题改进的DMAIC方法论。在它的面前，所有的问题都不堪一击。今天，让我们来看一看这柄“屠龙刀”的惊人威力。<o:p></o:p>
兵器评级<o:p></o:p>
【兵器名称】：DMAIC<o:p></o:p>
【戏       称】：屠龙刀<o:p></o:p>
【使用范围】：问题界定、分析、改进的全过程<o:p></o:p>
【杀伤力指数】：9.5<o:p></o:p>
【易用性指数】：4<o:p></o:p>

gaoweic 发表于 2009-7-31 08:54:51

武功秘籍<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
6Sigma理论最早由摩托罗拉所创，应用该方法摩托罗拉获得了美国的最高质量奖，美国国家品质奖。后来6Sigma在GE的杰克.韦尔奇手里进一步发扬光大。<o:p></o:p>
6Sigma理论中包含两套方法论：DMAIC和DMADV。其中DMAIC用于问题改进，而DMADV用于新产品设计。今天我们只介绍其中的DMAIC方法论。<o:p></o:p>
DMAIC是五个英文单词的首字母缩写，其含义如下：<o:p></o:p>
D（Define）：定义；<o:p></o:p>
M（Measure）：测量；<o:p></o:p>
A（Analysis）：分析；<o:p></o:p>
I（Improve）：改进；<o:p></o:p>
C（Control）：控制。<o:p></o:p>
这五个单词分别代表了问题改进的五个阶段。<o:p></o:p>
一、定义阶段的工作内容、输出物及可使用的工具<o:p></o:p>
 
  
二、测量阶段的工作内容、输出物及可使用的工具<o:p></o:p> 
三、分析阶段的工作内容、输出物及可使用的工具  
四、改进阶段的工作内容、输出物及可使用的工具<o:p></o:p>
  
五、控制阶段的工作内容、输出物及可使用的工具<o:p></o:p>
<o:p>  
以上我们介绍了DMAIC五个步骤具体的工作内容、输出物和可以使用的工具。大家应该对该方法有了一个初步的了解。应当说，DMAIC是一套非常复杂的方法，其中所涉及到的工具非常多。通过一封邮件要想让大家掌握这套方法无异于天方夜谭。因此，今天的邮件只是帮大家入个门。对这套方法有兴趣的同事可以买几本相关的书或从网上找一些资料来学习一下。</o:p>

gaoweic 发表于 2009-7-31 08:57:04

持续改进的七种兵器（七）——天罗地网
  
今天带给大家的最后一件兵器是一张网，一张“天罗地网”。有了这张网，所有的问题都无路可逃，等待它们的命运只有一个，那就是“死亡”。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
这张网就是持续改进机制。<o:p></o:p>
兵器评级<o:p></o:p>
【兵器名称】：持续改进机制<o:p></o:p>
【戏       称】：天罗地网<o:p></o:p>
【使用范围】：问题改进的所有工作<o:p></o:p>
【杀伤力指数】：10<o:p></o:p>
【易用性指数】：6<o:p></o:p>

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