[原创]工作分析项目的4W1H
<p align="center"><font face="Verdana"><font size="5"><strong>工作分析项目的4W1H</strong></font><br/>北京正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 朱志刚 </font></p><p> </p>
<p><font face="Verdana">工作分析是人力资源管理科学化的基础，是实现人力资源管理和开发各项职能的依据，而且，工作分析更是战略落地、组织职能有效达成的基石。对于运作工作分析项目，有一点个人体会，或许对更好的理解和运作工作分析项目有益。内容大致用4W1H来概括如下。<br/><br/><font size="3"><strong></strong></font></font></p>
<p><font face="Verdana"><font size="3"><strong>一、WHEN——何时进行工作分析？<br/></strong></font>通常在这样一些情况需要进行工作分析：<br/>1、战略发生调整时：战略决定组织和流程，组织和流程决定部门职能和岗位职责。当战略发生调整时，相应的部门职能和岗位职责需要发生变化。通过工作分析，可以使部门和岗位适合新战略的贯彻实施；而且，如果战略发生重大转移，可能相应的是整个商业模式的调整，由此可能导致组织和岗位再设计、流程重组等，而工作分析将是这一切的基础；<br/>2、组织需要变革时：组织为了适应外部环境变化，需要调整自身的组织设计。根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，需要基于组织对职位展开分层分类的工作分析，以适应组织优化或变革的需要；<br/>3、流程出现不畅或残缺时：工作中信息的反馈、票据的流转、责任的划分等，都可能存在问题，而这些问题在工作内容描述后，可以从基于流程的角度进行系统梳理和分析，从而支持流程优化，提高效率，发挥协同效应；<br/>4、员工抱怨，满意度低时：显然，此时很可能需要做基于岗位评价、考核、激励等方面的工作分析，目的是促使内部公平。<br/>上述情况只是比较突出的几中。其实，有许多现象或活动发生时，都需要开展工作分析。比如，员工总觉得自己的工作任务不明确时，人力资源部为了有效选拔和培训员工时等。</font><font face="Verdana"></p>
<p><font size="3"><strong><font face="Verdana">二、WHY——为什么要进行工作分析？</font> </strong></font></font></p>
<p><font face="Verdana">从宏观层面讲，工作分析要基于战略总体导向，并服务于战略实施，同时要充分考虑企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。<br/>但是，在实际开展工作分析时，不能仅仅停留在宏观层面，而是要弄清楚工作分析的具体原因或目的，即在项目运作中，工作分析应该是问题导向或目标导向的，应该是切实为客户解决现实存在的具体问题的。而这些问题通常分为三个层面：组织层面、管理者层面和员工层面。围绕不同的问题，其导向往往对应不同的管理职能，如招聘、培训、绩效考核、薪酬、激励、流程梳理、组织优化等，所以不同层面反映的问题，其解决之道可能不仅仅是一次工作分析所能完成的，工作分析只不过是其中的初始环节或必要手段而已。<br/>所以，搞清工作分析的具体原因或目的，是开展工作分析的出发点，也是有效应用工作分析产出物——职责说明书的落脚点。而且，由于不同的问题导向衍生出来的对其他管理职能需要，也将可能是客户必须捆绑购买或续单的原因之一。<br/>咨询顾问在工作分析前期的访谈调研乃至最初与客户进行的项目洽谈时，在清楚企业目前存在哪些问题，明确工作分析的目的之后，分清轻重缓急方可对症下药，在后面的工作分析中选取适合的工作方法，并对工作内容有所侧重，进而帮助企业真正解决存在的问题，有效达成项目合作。<br/><br/><font size="3"><strong></strong></font></font></p>
<p><font face="Verdana"><font size="3"><strong>三、WHO——由谁来分析及分析哪些岗位或分析哪些人？</strong></font><br/>这主要包括工作分析的组织者、操作者、参与者和分析对象。即由谁来组织工作分析团队？谁来具体操作？需要哪些人参与进来？对哪些人或岗位进行分析？<br/>正确回答上述问题时，实际已经确定工作分析的定位、工作分析的范围和方法、工作分析的导向等。而不同的工作分析目的，将决定不同的“WHO”。<br/><br/><font size="3"><strong></strong></font></font></p>
<p><font face="Verdana"><font size="3"><strong>四、WHAT——分析什么？<br/></strong></font>通常工作分析主要涉及以下几个方面内容：<br/>1、组织层面：既定战略、组织架构、流程现状、岗位设置等；<br/>2、岗位层面：基本信息（名称、数量、等级、直接上级等）、工作目的、工作职责、工作任务、内外部工作关系或相关部门和岗位、工作权限、工作环境条件、工作规范、关键指标、任职资格、岗位轮换或职业发展等。<br/>但是，工作分析很难面面俱到。作为商业合作项目，需要围绕工作分析的目的或导向，确定工作分析的内容及工作分析的程度。<br/>例如，如果工作分析的目的是基于流程导向的，那么我们在分析工作关系、工作任务时，就要侧重工作要素的输入和输出，包括工作信息、文本、工具等，明确前后和上下关系，并注重流程的效率；如果工作分析是基于岗位的，并且需要进行岗位的再设计，那么需要侧重于归纳工作的相关度、饱和度、重要性等；如果工作分析主要服务于绩效考核，那么自然需要侧重分析工作规范，考核指标的提取，侧重于分析工作的负荷、时间、差错等信息。<br/><br/><font size="3"><strong></strong></font></font></p>
<p><font face="Verdana"><font size="3"><strong>五、HOW——怎么进行工作分析？</strong></font><br/>工作分析的方法很多，主要有：问卷调查法、访谈法、工作实践法、观察法、工作日志分析法、材料分析法、专家讨论法等。不同的工作分析目的，采用的方法可能不同。不同的工作情景，适用的工作分析方法可能也不同。不同的方法，其组织模式当然不同，成本和效果也不同。所以，工作分析的方法，需要具体情况具体对待。例如对于生产车间，可能由于员工的语言表达能力有限，不能详细准确地描述工作内容，更难以概括，问卷调查就明显不合适，而观察法、工作实践法则比较凑效；对于企业的高层管理人员，访谈法和材料分析法，则可能更适合；对于专家技术人员，专家讨论法则比较适合。<br/>上述4W1H，希望有利于对工作分析项目有一点新的认识，希望有益于进行系统的项目规划安排，从而促进工作分析能有效的组织和实施。<br/>总之，管理是一门科学，更是一门艺术。而管理咨询本身就是运用科学的管理方法，在为客户解决现实的企业管理问题中，发挥创造性的艺术。所以对于工作分析项目的认识，自然视角不同，观点有异，仁者见仁，智者见智。上述可能存在一些不足或欠缺，谨作抛砖引玉，希望一起讨论，共同进步。<br/></p></font>
页:
[1]