[原创]人力资源管理诊断的三个层面之人力资源管理层面（下）

bingolee 发表于 2009-6-16 09:42:33

四、培训与发展诊断<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
培训与发展诊断，主要诊断的内容包括培训规划、培训管理、培训课程、职业生涯管理等方面。
1. 培训规划。培训规划，是指根据公司战略对员工能力的要求，明确培训的目的与目标，制定相应的培训内容与培训方式，以达到员工能力的提升。对培训规划方面的诊断，主要包括是否制定了培训规划、培训规划制定的依据以及培训规划的内容是否合理等方面。许多企业培训体系的建设，往往只有零散的培训项目与简单的培训管理制度，没有进行系统的培训规划；或是虽有培训规划，但是并非基于公司战略，未对员工能力状况进行分析后进行规划，只是制定了3-5年的培训课程，表明企业缺乏对培训的战略认识，没有将培训与战略实施联系起来。
2. 培训管理。培训管理，包括培训运作管理、培训资源管理与培训管理制度，对培训管理的诊断也包含这三个方面。
（1）培训运作管理诊断，主要分析如何开展培训需求分析、是否制定了有效的培训计划、培训实施组织及培训效果评估等方面。有些企业未作培训需求分析即制定培训课程；或是虽有培训需求分析，但缺乏科学性，如只是根据岗位职责来确定培训课程，而没有根据员工绩效评估及能力差距等方面来进行的分析，导致员工不认同培训内容，或是对培训缺乏兴趣。由于没有进行有效的培训规划，必然会造成培训计划的有效性不足；另有些企业培训计划的制定，往往是由人力资源部培训管理人员“编制”出来的，没有与各部门进行充分沟通。培训实施组织的成功，需要做好培训前、培训中、培训后各方面的准备工作，否则必然失败。培训效果评估方面，许多企业评估方法不正确，只是对讲师进行简单打分，而不是对培训课程效果、培训知识运用效果等方面的综合评估，因而造成评估流于形式，未发挥真正作用。
（2）培训资源管理诊断。培训资源包括培训师资、培训课程、培训设备与培训费用。培训师资诊断，主要是分析企业是否建立了内部讲师培训机制及外部讲师选择、评估机制。
（3）培训管理制度诊断。系统化的培训制度应包含培训讲师管理制度、课程管理制度、设备管理制度、费用管理制度等各方面制度，培训管理制度的诊断则是对是否建立了这些制度，以及制度是否清晰、规范、明确。
3. 培训课程。对培训课程的诊断，主要是分析培训课程的开发、课程数据库的建立与维护以及课程的系统性与前瞻性等方面。培训课程开发，是基于培训需求分析，未进行有效的需求分析，所开发的课程必然不能满足实际需要。建立课程数据库，便于管理与查询，因而是否建立了课程数据库，也是对企业培训课程管理情况的评估因素。课程的系统性与前瞻性，则是分析企业所建立的课程是否根据不同要求进行了分类，如根据企业核心能力要求建立核心能力类课程，根据对管理能力要求建立管理类课程，根据岗位专业要求建立专业类课程。
4. 职业生涯管理。对职业生涯管理方面的诊断，主要是分析企业是否根据不同职类的员工设计了不同的职业发展通道，是否为员工设计了职业生涯规划，职业生涯规划队员工激励的效果等方面。
五、薪酬管理诊断<o:p></o:p>
薪酬管理诊断，主要诊断的内容包括薪酬体系设计方法、薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬发放等方面。
1. 薪酬体系设计方法。对薪酬体系设计方法的诊断，主要是分析企业是如何进行薪酬体系设计的，是否进行了岗位评估。一般而言，薪酬设计，应该针对不同岗位在企业的相对价值给予相应的薪酬。所以，是否进行了岗位评估，是评价薪酬体系设计方法科学性的关键。此外，如果进行了岗位评估，还应对评估因素的合理性进行分析，以了解评估是否公平合理。
2. 薪酬制度。对薪酬管理制度的诊断，主要是分析企业是否建立了明确的薪酬管理制度，是否对员工入职薪酬的确立、薪酬调整等方面进行了规定。薪酬制度是企业员工较为关心的制度之一，许多企业所制定的薪酬管理制度，往往不够清晰，导致员工对薪酬如何计算，薪酬如何调整不明确，造成薪酬的激励性降低。
3. 薪酬水平。对薪酬水平的诊断，主要是对薪酬的外部竞争性、内部公平性以及自我公平性等方面进行判断。薪酬外部竞争性，需要结合对行业内其他企业、或是本地区规模相似企业薪酬水平进行调查；内部公平性则是了解是否根据岗位价值制定了不同水平的薪酬，自我公平性则是是否根据员工绩效表现给予了相应的奖励。
4. 薪酬结构。对薪酬结构的诊断，主要是分析不同类型岗位薪酬结构与比例，一般而言，薪酬结构应包含固定与浮动两部分，而不同类型的岗位，由于工作性质不一样，因而薪酬结构比例理应不同。如销售类岗位，为了加大对任职人员的激励性，其浮动部分比例应增大；而行政类岗位，由于浮动工资对其工作绩效的影响不大，因而其浮动部分比例不应太大。
5. 薪酬发放。对薪酬发放的诊断，一般是对奖金的发放方式的分析，有些企业对在奖金发放方面采取年度发放方式，由于激励是有时效性的，奖金发放如果不及时，可能会使激励效果大打折扣，因而合理的薪酬发放也是影响激励效果的重要因素之一。
六、绩效管理诊断<o:p></o:p>
绩效管理诊断，主要诊断的内容包括绩效管理思想、绩效管理制度、绩效指标、绩效目标与评估标准等方面。
1. 绩效管理思想。对绩效管理思想的诊断，主要分析企业对绩效管理的认识。许多企业对绩效管理的认识，大部分只是停留在绩效考核上，即只是对员工设立了绩效计划，当绩效考核期结束后对员工业绩进行评价。绩效管理不仅要了解员工工作结果，还应对员工的工作过程进行监控，即过程管理，在设立了绩效计划后，管理人员应对员工的绩效计划实施过程进行监控，并保持与员工的沟通，及时给员工以指导，从而帮助员工提升绩效，在考核结束后，还应给出绩效改进意见。
2. 绩效管理制度。对绩效管理制度的诊断，主要是分析企业是否明确了绩效管理组织者、绩效管理对象、绩效管理过程设计是否明确，绩效周期设计是否合理、绩效结果的应用是否有效等。绩效管理组织，需要明确各方职责，谁组织、谁参与、谁决策；绩效管理对象，分析考核是否包含部门绩效与员工绩效；绩效管理过程，需分析绩效管理各阶段的主要工作是否清晰、明确；绩效周期设计，需分析考核频率是否合理，是否能够起到及时监控的作用；绩效结果应用，需分析绩效管理对员工的激励效果。
3. 绩效指标、绩效目标与评估标准。对绩效指标、绩效目标与评估标准的诊断，主要是分析企业绩效指标的来源、绩效指标的合理性、绩效目标是否可实现，评估标准是否合理等方面。绩效指标的来源，需分析企业绩效体系设计思想，一般而言，绩效管理体系设计思想不同，绩效指标则不同，如果是基于战略来设计绩效指标，则应该先明确公司层面的绩效指标，再分解到部门，然后分解到岗位；而很多企业所设计的绩效指标，一般是根据岗位职责，因而缺乏与公司战略的结合。绩效目标的设立，需了解绩效目标的设立方法，有些企业在设立绩效目标方面，未进行历史数据分析，而是盲目设立，造成目标的不可实现，从而影响对员工的激励效果。评估标准，需分析评估标准的量化或可描述性，有些企业没有设计明确的评估标准，导致评估缺乏依据，无法量化，因而造成员工对评估的公平性提出质疑。
以上是笔者对于人力资源管理诊断主要内容的建议，许多内容未展开分析，且有许多考虑不周全的地方，只是人力资源管理诊断的基本框架。

会飞的猫 发表于 2009-6-16 09:43:58

放在一起是否更好一点，承上启下嘛。

bingolee 发表于 2009-6-16 21:33:25

太长了，怕坛友们没耐心看！

会飞的猫 发表于 2009-6-17 08:51:59

连这个耐心都没有，看了也没有什么用的。这不是快餐小说。

rongji 发表于 2009-6-18 17:48:45

太长了，没有看完

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