[原创]颜千皓：浅析中国企业的法制化建设
<br/><p>在我辅导过的大大小小一千多家企业里面，我发现很多的企业老总会有这样的一种困惑，那就是为什么企业问题总是一大堆，同样的错误重复的犯？管理者经常会陷入一个怪圈，总是在仲裁，虽然每天都疲于奔命但是员工总是觉得不公平，不满意？为什么老总都在提倡制度化管理，但是在企业里面制度总是建不起来？建起来但制度实施的时候为什么总是虎头蛇尾，最后不了了之？为什么辛辛苦苦建起来的制度，领导人换了以后制度就废了，重新打回原型？为什么中国的老总总是那么累？带着这样一些困惑，根据我的一些理解，本文来跟大家进行一个分享。</p>
<p>首先来给法制化管理进行一下定义，什么是法制化管理？个人觉得法制化管理是通过机制和流程的建设摆脱对能人依赖的行事机制。让大家都按流程做，而不是个人的经验来做事情。</p>
<p>企业在很小的时候其实是不需要太多的管理的，严格意义上来讲此时的企业并不能够算一个真正意义上的公司，而是叫专业户。老板代表的是一个很专业的人士，此阶段（几个人，十几个人）根本不需要什么制度化管理，有条例就够了。因为制度是建立在完善的成功因子之上的，制度是保证成功因子不变型。此阶段企业成功因子并不完善，赢利模式总是不断的在变，所以制度建起来以后也会随着成功因子的改变而失去作用。老板此时只相当于一个主管，下面的人能力就更弱了，此时也不可能招到能人进来，因为庙太小了，请不了大佛，所以在这个阶段讲究的是集权式管理，要求绝对的服从和忠诚，受的起折腾，所以此阶段大多数老总用的人是自己的亲戚，朋友。只要对方愿意跟着干就对了。谈不上什么管理。</p>
<p>当生意越来越好，老板于是招更多的人回来，老总把流程进行分拆，分成了一道一道的工序，此时老板一个的人管理幅度已经不够了，这个时候老板提拔两、三个人上来让这两三个人管其中的几道工序，老板跳到上一级，此时的老板的职务相当于一个厂长。此阶段成功因子已经基本上成型，光有条例已经不够了，需要的是完整的管理制度（完整不等于完善）。这个阶段还算不上法制化管理，或者说法制化管理还没有成型。老板的管理模式应该是参与式管理，适当听取员工的建议，因为下面已经有了主管。</p>
<p>当生意越来越好，忙不过来了，于是老总又再招收更多的人，此时企业人员已经最少在百人以上了，老板再将流程进行分拆，此时流程已经更加细化。很多人做同一道工序。此时老板应该在之前的管理层中间提拔或者招聘一个有能力的人上来坐他原来的位置（相当于厂长），管理下面的几个管理人员，老板再跳到上一级，相当于总经理。老总采取的管理方式应该为授权式管理，老板的工作任务应该从日常事务中解脱出来，主要的精力应该集中在战略、文化以及对客户的了解上。日常事务应该是相当于厂长的人在管理。这个阶段公司才叫一家真正意义上的公司。</p>
<p>此阶段公司的成功因子已经成型，必需要有完善的管理体制来规范成功因子的运行，让所有的人都按照制度和流程做，而不是个人的经验来做。如果再按照个人经验做，那么企业的表现是品质不稳定，服务不规范，、、、、、一大堆的问题就出来了。这样的企业基础不结实是不稳定的，同时不利于复制。如果企业在没有规范化以前再盲目的进行扩张，扩的越快，问题越大，给企业带来的结果就是无法掌控，老板只能到处救火，忙死，累死。很多的企业就是因为基础工作没有做好盲目扩张导致企业走向死亡。此阶段的企业的重心是人力资源。人力资源部门作为监督者要与各职能部门的管理者（执行者）对企业的各方面进行相应的结果考核，进行有效的监督和检查。公司各方面的情况都应该按制度所规定达到结果来衡量。建立起一种以结果为导向的文化，按照制度和流程对结果好的人予以激励，对于结果不好的人予以处罚。</p>
<p>企业的管理者在执行制度的时候，对于企业里面的生人，也就是企业里面的基层，普通员工他们是能够执行下去的。对于普通员工，当他们触犯公司的制度和规条的时候，没有提供相应的结果的时候，管理层就会用制度来规范来约束他们。</p>
<p>但是对于公司里面那些熟人，（能人，有一些官职的人，那些各方面的亲戚、朋友和有特殊关系的人）。一旦这些人触犯公司的一些规条的时候，往往却是大事化小小事化了。为什么对这些人往往大事化小了小事化了了呢？因为这些人往往都是原来企业的功臣，往往都是一些有特殊关系的人。或者都是一些比较重要职位的人。他们或者已经习惯了原来的管理方式，思维转不过弯来或者是仗着自己的某些特长或者某些关系的搞特殊，有意或者无意的不予以执行，好像自己个人例外才能表现出自己在企业里面有多重要。这也是源自于中国人固有的一种思维，叫特权思维。</p>
<p>当特权思维、特权人士出现的时候，执行者的力量已经不够了（除非此执行者是企业最终的决策者）。此刻老板必须站出来给予执行者足够多的支持，这时候老板原则性就相当重要了。如果没有原则性，如果执行者不能及时得到相应的支持力量，那么执行者将很可怕的置于一个两难的境地，执行者在执行制度时将会上下不讨好。那些熟人会觉得他防碍了他们的既得利益，于是排挤他，或者向老板打报告。如果老板不够坚持原则，没能及时的站出来制止这种歪风斜气，不能为执行者扫清障碍，甚至是老板自己人为的超越制度，以老板一些所谓的权力去赦免去容忍一些歪风斜气的时候，这对制度的破坏将是致命的。我发现很多的时候强调法制化管理的是老板本人，而真正破坏制度的也是老板。</p>
<p>因为老板不坚持原则，给部分人开了绿灯，等于给了所有的人一个暗示，制度说了不算，执行者说了不算，老板说了算。于是法治不再是法治，而是变成了人治。老板凌驾于制度之上，制度变的没有权威，执行者也变得没有权威，于是企业员工有事都不再按制度做了，而是按老板的意志来做。有事就问老板。所以老板会很忙，但是很多老板往往又会觉得这是执行者的问题，因为他们没有把事情处理好。我在给企业做辅导的时候是亲眼见过一个年营业额上亿的老总，公司保安请个假都来找老板批，想想看，这样的情况老板能不累吗？</p>
<p>对于执行者来讲，失去了支持和权威性后，想管也没法管，于是干脆不管，变的不再愿意管事，听之任之，就看着老板弄，巴不得你老板弄砸，因为只有你弄砸了才能显示他的正确性。这就是中层为什么不得力的原因了，很多的老板把原因归咎于执行者，实质上最本质的原因很可能是出在老板自己身上。（当然导致制度失效也有部分的原因是执行者原则性不够，那老板应该做的事情就是实行狼性法则——淘汰弱者）</p>
<p>一旦执行不下去，一旦在企业里面有对熟人大事化小，小事化了，这样的事情发生的时候，那些生人（基层员工）就会有看法，原来一家公司对同样的一件事情，有两种不同的处理方式。于是有一些人会觉得不公平就走掉了，造成了人员的流失。更多的人留了下来，留下的这一些人于是学会了一样东西，叫做权谋文化。于是他们就开始想方设法拉关系，送礼等，想办法挤进熟人这边来，官僚主义就产生了。那些没有拉到关系的就会盯着那些领导者，盯着那些熟人，看看这些领导者，执行者触犯制度的时候有没有受到制度的惩罚。假如没有的话那他就看在眼里记在心里。所以当下次他们也触犯制度的时候，管理者都不太敢管，因为自己都没有做到。管人家的时候心里虚啊，于是很多的管理者就变成了墙头草，风吹两边倒。开始不太愿意讲话，于是很多人会慢慢的加入到破坏制度的这个行为当中来。一家公司一条一条的制度就是这样无形的被自废，被蹂昵，被践踏，就从这一刻自废武功了。</p>
<p>法制化管理建设要求有极高的原则性，建立起来很难，但破坏却非常容易。企业的最高决策者必须要冲破感情的束缚，一力贯彻，以结果为导向，对待全体人员一定要一视同仁。如果不然，一旦开了特例，法制化管理只是一个空中楼阁。空有一堆制度，一堆条例，等同于废纸。</p>
<p>前些天看了一个连续剧，叫做《大秦帝国》感悟很深。建议搞管理的朋友特别是老板可以去看一下。讲的就是秦国通过变法走向强大的过程，秦国之前是七国最弱的一个国家，可是最后为什么能够统一六国？那是缘自于一次变法，就是历史上非常有名的商秧变法。这里面有一个这样的故事。因为当时秦国缺水，国民为了抢水内斗很厉害，经常会发生一些打斗和死伤。所以商秧就颁布了一项法令，禁止私斗抢水，如果有人再私斗就要杀头。法令刚颁布下去不久，又有人私斗，而且死伤了很多人，朝庭把那些人抓了起来，一次性抓了８００多人，按照国家律法，全部都得处斩。事情惊动了秦王，秦王很生气，他把商秧叫过来，秦王说：“我们秦国一直以来施行的都是仁政，平时一年才杀８０多个人，你现在一次就要杀８００多个。”秦王心软了。他问商秧：“不能变了吗？”</p>
<p>商秧说：“法令如山。”</p>
<p>秦王又说了：“不能缓了吗？”</p>
<p>商秧，“法贵时效。”</p>
<p>秦王：“不能减了吗？”</p>
<p>商秧：“减刑溃法。”</p>
<p>秦王又问了：“不能特赦吗？”因为当时有一个老石匠对国家有功，他为秦王刻了一个“国耻”碑，当时秦五要给钱给他，他还不要，他说这是他做为秦国国民应该做的。秦王认为这是一个好子民，（相当于企业里面原来的功臣），所以秦王想赦免这个老石匠。</p>
<p>可是商秧怎么说？他说：“法外无恩！君上如有特赦一人，变法犹如千里大堤溃于蚁穴。”企业里面也是一样，一旦开了不好的先例，制度便破坏了，从而不发不可收拾。</p>
<p>法制化管理的核心是结果，结果是衡量所有对与错、是与非、奖与罚的依据，叫做重行不重心。重视的是结果，而不是以态度、以辛苦来作为依据。对结果好的人予以奖励，对结果不好的人予以处罚。所以当有人没有提供合格结果的时候破坏原则的时候就必然要面临处罚。不管你之前的态度是如何好，只要你犯了事，一样要面临处罚。提供结果是企业生存的底线。当企业以结果为衡量依据的时候，员工就会找到标杆和方向，对与错才会很明晰。才不会发生什么事都要找人来仲裁，而且仲裁后总是不满意的情况。</p>
<p>很多人之所以不能坚持原则是因为心太软，但是心软是法制化管理的天敌。对员工好，应该是从为员工提供的待遇、环境以及支持还有人生规划等方面。而不是以破坏制度为代价的。制度是一条红线，也是一条底线，如果没碰，一切好说，一旦碰到，必然处理。对人好是指制度的红线以内，可以用感情，多关心员工，帮助员工。而不是红线以外。有时候下属确实是用心了，确实很累，于是觉得不忍，为了保证员工的积极性，所以觉得可以放一马，于是就放过去了。但是需要提醒的是，这样做员工的积极性是保住了，但是企业的制度废了。制度被破坏掉了，一个企业会死亡。当企业的依据是以态度来衡量而不是以结果来衡量的时候，这样就有可能下一次因为员工好心给企业带来更大的损失。</p>
<p>任何一样事务都是有两面的，问题是利大于弊还是弊大于利。法制化管理也是一样。就拿红绿灯来讲，红绿灯可以让交通变的比较有秩序，减少意外的发生机会。但是也有人骂红绿灯，因为不够人性化。就像在晚上，路上都没什么车，或者这条道排成了长龙，那条道没有车，但是红绿灯还是那个样子。不能够按情况进行一些相应的调整。这时候就有人在骂了，这个鬼红绿灯，破红绿灯。但是我要提醒大家的是，你在意的是利大于弊还是弊大于利？你能想象一下十字路口没有红绿灯会乱成什么样子吗？同样的，你能想象一个制度被破坏掉的时候企业会乱成什么样子吗？世界上没有绝对的对与错，法治与人治同样也是一个利大于弊和弊大于利的问题。</p>
<p>在我辅导和培训过的大大小小的企业里面，真正能做到法制化管理的企业极少极少。包括一些上市公司，国有企业，在没有了解的时候我觉得他们为什么能做那么大，一定是因为他们很优秀。我是以一种很崇拜的眼光看着他们，但是了解以后，方才知道原来也不过如此。他们也同样跳脱不了人治的范韬。很多的企业，法制化建设照样形同虚设。</p>
<p>为什么中国企业都希望进行法制化建设但是为什么法制化建设总是这么难？为什么中国的企业制度一大堆，但大多都是空有其表却难以执行，本人认为最根源的原因源自于在企业内部中国的传统人治文化与法制化管理核心理念的本质的冲突。核心理念的冲突导致了企业是一边在建制度一边在破坏制度。</p>
<p>中国文化流传五千年，经历诸子百家，其中影响最大的流派就是儒家思想（后期儒家也溶合了其他的思想）。儒家坚持“亲、尊”的立法原则，维护“礼治”，提倡“德治”，重视“人治”。儒家的“人治”主义，就是重视人的特殊化，重视人可能的道德发展，重视人的同情心。德治”强调教化的程序，主张以道德去感化教育人。儒家认为，无论人性善恶，都可以用道德去感化教育人。这种教化方式，是一种心理上的改造，使人心良善，知道耻辱而无奸邪之心。而“人治”则偏重德化者本身，是一种贤人政治。由于儒家相信“人格”有绝大的感召力，所以在此基础上便发展为“为政在人”、“有治人，无治法”等极端的“人治”主义。</p>
<p>自秦国以来，法治发展成为另一大学派，两派虽针锋相对，但亦互相借鉴、互相吸收，互有侧重。最终儒家思想取得上风，成为了主导。因为儒家思想强调的礼、德、中庸思想更利于帝王统治人心。古代君王亦对儒家思想进行了改造，吸收了法家的法治，（但强调君王例外，并拥有特赦权，可以酌情处理，所以叫王法。）道家的权术，去掉了儒家原有的“民为重，社稷次之，君为轻”的思想。改为“君权神授”强化君权和增加了“大一统”的思想，形成了以儒法并用“儒表法里”。</p>
<p>儒家统治方法，虽然也含有法的部分，但是古代的法与现代的法是有区别的，古代的法律是由国君所制定，而国君的权力大多来自武力侵夺。现在民主国家的法律则是由议会制定，议会是由民主选举所产生。古代的法律是国君的意志，现在的法律则是公民的意志。古代的法律是国君的政治手段，现在的法律是保护公民。古代的法律，国君不受其约束并且可以酌情处理案件，现在的法律不容许有任何人不受法律约束。讲究的是人人平等，用宪政法制来约束统治者的权利。所以不能将古代原始的法与现代的民主法制混为一谈。在封建社会“儒表法里”对于帝王来讲是有利于加强封建中央集权和国家的巩固，也利于社会的稳定的，因此儒家思想逐渐成为封建社会占统治地位的正统思想。这也是现代中国文化的主体。</p>
<p>中国五千年的文化，有很多方面是值得国人骄傲的，值得去提倡的。但是也有一部分是跟不上时代发展的趋势，本质上违背现代法制精神的，与法制精神相冲突，是法制化建设的天敌。</p>
<p>法治与人治的核心冲突点：</p>
<p>A，法治：用人要疑，制度第一，能人第二。</p>
<p> 人治：用人不疑，疑人不用。</p>
<p>B，法治：重行不重心。重视的是结果，而不是内心的出发点。</p>
<p>人治：重行更重心。重视的是内心的出发点。</p>
<p>C，法治：强调制度化管理，摆脱对能人的依赖。以制度来管理。</p>
<p>人治：把人打造成权威，加强对能人的崇拜。以企业伦理来管理。</p>
<p>D，法治：强调社会人，商业人心态，以结果来交换。</p>
<p>人治：强调企业人心态，主人翁付出精神。</p>
<p>E，法治：理在前，情在后。讲究合法、合理、合情。</p>
<p>人治：情在前，理在后。讲究合情、合理、合法。</p>
<p>F，法治：讲究的是事务发展的规律。<br/> 人治：讲究的是对人的追随。</p>
<p>G，法治：民主制。权力的来源是由下至上。</p>
<p>人治：集权式。权力的来源是由上而下。</p>
<p>H，法治：讲究公正、公平、公开。</p>
<p>人治：讲究台面下的权术的运用。</p>
<p>、、、、、、</p>
<p>中国人骨子里面继承了中国传统文化的这样的一个情结，就是——企业帝王情结。在企业里面，对于老板来讲，他的表现形式就是把自己塑造成企业里面的王，意图在企业里面拥有绝对的裁定权和赦免权。我发现很多时候提倡制度建设的是老板，但是往往破坏制度的也是他自己。因为他往往凌驾于制度之上，去干预制度的执行，会为某些特殊的情况开绿灯。认为自己是企业的拥有者自然而然的拥有生杀大权，一切自己说了算。但是当这种情况出现的时候，制度就失去了权威性，企业的制度就破坏掉了。对于员工来讲，企业帝王情节会让员工缺乏对制度的敬畏精神。员工会按照上面的人的喜好来做事情，而不是按照企业的制度和流程来做。所以往往会出现领导者换了，制度就废了。</p>
<p>现代的企业，老板在管理企业的时候，如果用的还是老一套封建皇权思想，这就一定会出问题。因为现在已经不是信息相对闭塞，很难接触新观念的封建时代了。受西方文化的影响，人员的思想在进化，特别是80末90后的新新人类，君权时代的忠、孝、仁、义、德在现新新人类面前已经淡漠不少。过去那种以社会伦理为核心权威的管理方式已经不适合现代的员工。现代员工崇尚的是公平，自由，结果、商业交换原则。此时如果还是用以社会伦理为核心强压式的管理方式，那么肯定会出问题。因为员工不是封建时代的臣民，以前是生在这个国家，君王想要他怎么样，他就得怎么样，没有自己选择的余地。现代企业是假如员工不满意，他就走人。所以社会文明的进步也在逼迫企业必须调整自己的管理方式，必须向法制化迈进，这是必然的结果，这是必然的规律。</p>
<p>那么在企业里面法制化管理如何去构建并且要能够在中国特定的文化氛围下能够落地生根？本人认为现代企业法制化建设的第一步，也是最关键的一步就是要进行文化的改造。将中国传统文化优秀的一面进行提炼，去芜存菁，同时融合法制化管理的核心理念，构建成适合法制化管理的企业文化。第二步是将企业的战略与员工个人的成长发展战略融为一体，解决员工最根本的动力问题。第三步是打造企业的流程与机制并且辅导实施，建立起一个以结果为导向的绩效考核平台，不断的以结果为依据对为企业提供结果的人进行奖励，对没有为企业提供结果的人进行处罚。打造出一个公正，公平，公开的竞争平台，赛马不相马。通过不断的强化，法制化建设才能真正的落地生根。而这一切，都是要以企业老总核心观念的改变，和老总作为第一推动力为前提。</p>
<p>社会在不断的进步，市场在不断的成熟，企业的发展模式也需要不断的与时俱进。中国企业的第一代企业家靠资源和特殊的关系取胜，第二代企业家靠良好的市场机遇取胜，第三代企业家必须要靠围绕给客户提供独特价值的的制度和流程取胜。中国的企业绝大多数目前还处在第二代的范畴，要迈入第三代，必须要经历的是一次观念的大变革。如果没有文化改造，中国的企业的法制化建设任重而道远。</p>
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[此贴子已经被作者于2009-6-27 10:22:26编辑过] 文章有点长哦，楼主写得不错，详细阐述了企业法制化建设的流程和疑问，是个不错的借鉴哦。 <p>文章有点长哦，建议楼主以后可以两部分以回帖形式续哦。</p>
<p>写得真不错，详细阐述了企业法制化建设的流程和疑问，是个不错的借鉴哦。<img title="dvubb" alt="图片点击可在新窗口打开查看" src="http://bbs.21manager.com/Skins/Default/emot/em23.gif" onload="imgresize(this);" align="middle" border="0"/> </p>
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<dd></dd></dl> <p>谢谢支持！</p> <p>楼主在告诉大家。当老板不容易，呵呵</p>
<p>大环境下，人治的本质难以转变，只能说某些老板更聪明一些罢了</p>
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