“管”与“理”的平衡
<p><font face="Verdana"> 管理顾名思义就是“管”与“理”，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是这两个字；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。<br/> <br/> 一、什么是“管”“理”<br/> <br/> 追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。引申有疏通、引导、处理事务之意。从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一，是依靠人来理顺企业关系。“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。<br/> <br/> “管”的控制职能旨在约束行为，形成规范。在一个组织机构稳定的企业里，往往组织机构的程序和规则很多，很具体，且常常是成文的、正规的，但也有一些非正规的，不成文的在发挥作用。一个企业必须根据自身的实际情况，制定具体的规章制度，在执行过程中，要做到“有法必依”，“执法必严”，从而改变管理的无序状态和“头痛医头，脚痛医脚”的管理局面，有利于促进企业管理的规范化和制度化，使企业员工能从严格的他律逐渐转向自律，把企业的规章制度内化为指导自己行为的内隐观念。<br/> <br/> “理”的协调职能首先在于调动员工的积极性。衡量企业管理工作是否真的有效，关键不是看开了几个会，制定了多少文件和制度，而是要特别注意调动员工的积极性。在科学技术高度发展的今天，人们将更加关注人的自由、情感、价值、尊重、理解、沟通和交往。这就要求企业管理者必须学会尊重员工的人格、尊重员工的工作、尊重员工的合理需要。关心每一个员工的情感，重视发挥制度对员工的激励作用，同时尽可能满足员工合理的需要，比如创造较好的工作环境，从财力物力上大力支持员工进修和培训，满足他们学习上的需要等。<br/> <br/> 二、“管”与“理”的辨证统一<br/> <br/> 在对管理职能的认识中，实际上也经历了一个由分到合的发展过程。古典管理理论多强调控制，行为科学多强调协调，现代管理理论则强调二者并重，有机统一。对企业管理者而言，控制也好，协调也好，都是必要的手段。没有控制，不足以形成规范和秩序；没有协调，就会导致人际关系紧张，产生内耗。但如果单纯强调控制，有管无理，就会导致强权专断，压制被管理者的能动性；只强调协调，理而不管，又会导致有立不行，有禁不止。因此，在管理中关键是要尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管；管而有度，理而有节；相互促进，相得益彰。“管”与“理”如同管理者的左膀右臂，须臾不可分离。在一般情境中，管理者要坚持“两手抓，两手都要硬”的策略，即一手抓控制，一手抓协调，双管齐下，但在有些情境中，又要因势利导，有所侧重。<br/> <br/> 管理的精髓是“理”而不是“管”。“管”不是目的，“理”才是追求。管是术，理是道；管是技，理是本；管是学，理是原。“管”与“理”的辩证统一，就是术与道、技与本、学与原的统一。企业管理，就骑着管与理两只轮子向前发展，管与理之间的发展与统一，构成了企业管理的独有内容。<br/> <br/> 在管与理的统一上，微软公司，就是“管”与“理”结合、融会的成功范例。众所周知，现有微软员工，已经有相当大一部分人成为了百万以至千万富翁，这些人都完全可以自己开公司，当老板，但他们却选择了留在微软，为什么，就是留恋这里“管”与“理”统一的人际环境。在微软，每位员工不仅拥有整个公司的全部资源，同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班组或部门。每个人都有自己的主见，都感到自由，因为团体能使员工的主见变成现实。微软的员工实际上还是被管着的，但他们并不感到被管，被约束，每位员工都能在自由的环境中发挥创造精神和创新能力，这里，员工的发展与企业的发展是同步的，等值的。可以说，微软营造了一个以人为本，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化心理氛围，使生活在这个环境中的人，感到愉悦、舒畅，大家团结合作，富有热情、富有审美特征、富有责任感地去进行创造性实践，达到了群体管理体制和与个体内在心灵需求和谐完美的统一，达到了管与理的统一。<br/> <br/> 三、咨询过程中的“管”与“理”<br/> <br/> 笔者在为企业提供咨询服务的过程中发现，许多企业不能很好掌握企业的发展阶段并充分理解和平衡自身企业中的管和理。有的企业既没有“管”又没有“理”；有的企业只有“管”，没有“理”；有的企业只有“理”，没有“管”；既有“管”又有“理”且管理有机结合是最佳的，当然还是要先“管”后“理”，再“理”后而去“管”的。<br/> <br/> 有的企业既没有“管”又没有“理”；这类企业多半是企业创业初期，人员比较少，靠企业老板和老板的亲信一起闯天下，企业此时的灵活性强，管理上的一些随机性比较多，此时，企业的管理流程与制度，往往束缚企业的发展。<br/> <br/> 有的企业只有“管”，没有“理”，比如，在本人曾服务过的大型国有企业，企业的规章制度比较全，部门设置也比较健全，每一事项都有相关部门和人负责，企业的每一个细节都有人负责和管，但是最终的结果谁来理顺，谁来梳理，就嘎然而止了。<br/> <br/> 有的企业只有“理”，没有“管”，这类企业是目前存在比较多的一种形态，许多民营集团公司和刚刚脱离企业创业初期的中、小企业大都是此类形态。企业有个好的思路和发展理念，企业在现阶段发展远景和方向比较明确，企业的管理团队成员众志成城，凝聚力比较强；但是如何来管，将制度和战略落地，做的就比较差了。具体而言，在企业的精细化管理，内化管理上，都表现得比较弱。<br/> <br/> 笔者，曾经在国内一日资独资的世界五百强企业工作，企业的管与理做的都比较好，日资企业在企业的精细化管理上做得一向不错，管理层面的事作得面面俱到，从企业的5S、QC、JIT、ERP、工作规范、操作流程、到各项规章制度比较细致健全。但是由于中日两种文化的差异，（公司除技术代表、总经理、常务副总经理是日本人外，其他员工均为中国人），在管理上，进一步梳理、理顺的工作也在做，但是那些需“理”后而去“管”的环节就无法再去进行。<br/> <br/> 在我曾服务的国内某大型民营企业，依靠个人的人格魅力和完全集权式的管理模式将管理中的“管”发挥到极值。当然，这种缺乏“理”的“管”在一定的经营环境和条件下，有其存在的合理性，而且在企业特定的发展阶段也不失为一种行之有效的管理模式；但这种模式一方面需要企业的总经理（董事长）付出极大的体力和劳动；同时，“人治”导致企业风险控制系统流于形式而得不到有效执行，强大的“个人”孕育着强大的企业风险，并终将为此付出惨重代价。<br/> <br/> 成功的管理经验是：超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。<br/> <br/> “管”与“理”是一对孪生姐妹，二者相得益彰；根据企业的发展阶段和企业拥有的资源，合理的、动态的分配“管”与“理”的每一事项和工作，是达到企业资源优化组合的途径之一。管理是一个动态过程，是一个PDCA循环、优化的过程。管理是螺旋式上升的辩证法，其最高境界是非管理，无为而治，靠企业文化达到企业的管理之道。</font></p> <p>分析的很好</p><p> </p>
<p>简言之</p>
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<p>管是管制，属政策面</p>
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<p>理是处理，是执行面</p>
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<p>一个是战略面，方向性</p>
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<p>一个是战术面，可操作性</p> <p>管理：管事理人。</p>
<p>产品要有标准，作业需要流程，如果不管制，就会偏离方向，此时须充分发挥“管”的职能。</p>
<p>人不喜欢被管，但又怕没人理。针对人，须充分发挥“理”的职能。</p>
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<p>更多对管理的理解可参阅：<font face="Verdana"><a href="http://bbs.21manager.com/dispbbs-180599-1.html">http://bbs.21manager.com/dispbbs-180599-1.html</a></font></p>
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<p>以及：<font face="Verdana"><a href="http://bbs.21manager.com/dispbbs-209714-1.html">http://bbs.21manager.com/dispbbs-209714-1.html</a></font></p>
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<p> </p> <p>管理者，应该成为理管者</p> 学习了 说的很有道理，受教了。 <p>管体现的是管理的科学性，理体现的是管理的艺术性。</p>
[此贴子已经被作者于2009-6-3 21:42:34编辑过] <p>个人认为理是为管服务的，有理在管理才能走到最高境界——无为而治！</p> <p>貌似有道理 其实很空洞</p> 管理就是管和理。
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