[转帖]“新一代”人力资源转型：从1%跃进到99%的价值创造
<br/> 问：在当今瞬息万变的市场环境下，到处都充满种种的“危”与“机”，中国国内企业一方面忙在现有市场保持竞争优势，增加收入，降低成本, 同时又希望“走出去”，拓展海外市场。目睹现在由“金融海啸”带来一浪又一浪的并购潮，企业又纷纷蠢蠢欲动，趁机以并购加速自身的发展。那么，到底如何对企业的核心能力进行强化和全面发挥，使其在各方面不仅做到优秀，而且表现卓越呢？<br/> 答：无论是在哪种的经济大气候下，无论成熟还是新兴的市场，无论过去还是现在，企业最大的资本归根究底都是“人”。要保持竞争优势、增加收入和降低成本，各层员工的能力与绩效、态度及忠诚度，在整个企业价值实践过程中起到了决定性的作用。<br/> 配合“走出去”开拓市场，需要制定一种可执行的人力策略（Workforce Strategy），以协助企业在新兴市场中更快、更有效地营运，并解决当地员工的需要，如招聘、劳动法、技能、培训及持续发展等。更重要的是，要建立一个有语言、沟通能力和符合当地领导风格的管理班子。而为配合并购，更需要在企业内部打造一支富有经验的团队，推动尽职调查，同时在并购过程中解决种种涉及两家公司的薪酬体系、组织架构、文化差异、绩效体系等融合的问题。<br/> 然而，虽然大部分企业都期望能达到以上的境界，但往往面对的反而是员工流失、能力不到位、表现欠佳等，从而影响企业的总体表现。对于“走出去”开拓市场或并购等，现实总是“摸石头过河”，成功的案例少之又少。<br/> 德勤最近在全球进行的“Aligned at the top”调查（见图 1）指出，在未来三至五年，将会有超过 80％ 的企业把“人”的问题作为企业的战略重点，这些企业的董事会成员及核心高管同时认为员工是公司业绩最重要的组成部分。调查同时指出，超过 85％ 的企业表示员工对公司的利润有显着的影响。与对“人”的重视相配合，全球领先企业纷纷推进人力资源转型。<br/>0016413e50a00acff21b33.gif ：<br/> <br/> 如果我们回过头来，看看中国国内的企业（不管是国企、民企、跨国公司等），就不难察觉到它们从过去到现在都在忙推动战略规划、财务转型、IT 转型、ERP 实施、企业管治等一系列的项目，往往未对“人”的问题给予适当的重视，未把“人”的议题放到战略的层面，推行人力资源转型。事实上，在过去十年里，大部分的企业都尚未专注于人力资源的根本性改革，或者只是对人力资源做了事务性的变革，提高了办事效率，但这些事务性的改革对企业的影响非常有限。基于德勤的调查，典型的人力资源部门的成本仅占不到公司收入的 1％，所以即使是显着地提高了办事效率，相对公司的总体业绩（包括企业的账本底线、股东价值等）来说，能产生的影响也非常有限，可以为企业全面提升表现的空间微乎其微。德勤认为，人力资源应该通过开拓及支持其他 99％ 的未开发潜能来协助企业创造价值，通过对人力资源的重新定位，让人力资源工作者有机会一展身手。<br/><br/> <br/>[此贴子已经被作者于2009-4-28 16:11:21编辑过] 问：如果说“人”的问题如此重要，企业是否都已开始紧锣密鼓地进行人力资源转型？具体情况如何？<br/> 答：从宏观角度而言，自 90 年代中期开始，很多美资及欧洲的跨国企业都导入了 ERP 式变革，并以优化业务流程、提高效率、降低成本和改善数据质量为大前提。可惜的是，人力资源在规划实施的优先次序中往往被放在财务管理、销售管理、供应链管理或生产管理之后，甚至未能纳入实施范围之内。而当 ERP 之风在中国国内兴起后，其实施观念及优先次序也是一样。截止目前，仍有很多国内企业人力资源管理处于极原始的阶段，是基于手工配合报表的行政性操作，大部分时间都花费在处理员工数据、福利、假期、工资等繁琐而低增值的事务上。这也正是德勤过去与国内某些大型企业交流时的典型发现。当问及企业的人力资源的核心职能时，“标准”的答案是：“我们集团下都有自己的人力资源部门，分别对公司的 HR 政策做维护及调整，以满足当地法律法规的要求，并透过手工及报表方式记录员工的基本资料，计算福利，准时发放工资及审批员工假期。”可见，人力资源的角色仍停留在“事务型”阶段。<br/> 到了上世纪 90 年代末至 21 世纪头十年中期，情况有了显着的改善。随以 ERP 为导向的人力资源管理体系（Human Resource Management System，HRMS）的成熟，以及各种人力资源信息技术如“e-learning，HR Portal”（电子学习，HR门户）等的发展，很多美资及欧洲的跨国企业（甚至国内领先的企业等）都纷纷把人力资源平台化，以电子化、无纸化及标准模板的工作方法，先开发对总部适用的人事政策、人力资源业务流程、人力资源编码系统（如全球员工编号）、人力资源监控模式等，然后分阶段对各个国家及地区进行标准化区域性一体化的实施，以改善 HR 的服务质量。<br/> 德勤透过与亚太区（包括中国内地及香港）众多的跨国企业、领先的公司的合作看到，这些合作者的人力资源团队已专注于为公司各单位、各部门提供专业 HR 服务。例如，一家全球的金融企业已把人力资源队伍从过去以职能为本（如：招聘小组、薪酬小组），重新配置及定位为 HR 客户服务团队（Account Servicing Team），为企业内各部门提供专业及贴身的端对端人力资源服务（端对端：指从招聘、入职、培养至离职的整个循环）；另外，在加强企业的人才库方面，也开展特别的继任人项目及新一代领导人培养项目等，协助企业在总部、各区域发展方面解决“人”的问题。虽然透过 HR 活动统计分析（Activity analysis），HR 客户服务团队仍有 30% 至 40% 的时间需要放在事务性的协调及支援上，但无论如何，相对于“行政型”，这些企业很明显已经走出了一大步，在人力资源方面进行了“伙伴型”的转型，尝试对人力资源进行由内向外的重新定位，为业务部门提供合适而专业的服务。<br/> 按德勤的全球研究，目前大部分的企业都在步向或处于以上的“第一代 ”人力资源转型，并已获得某种程度的成功，当中的特征包括：<br/> ●简化行政事务：通过各类型的手段，如 HRMS、e-learning 、HR Portal、自助服务甚至局部外包等方式，把人力资源事务性工作分离出去，把人力资源从日常繁琐的工作中释放出来。<br/> ●核心流程标准化：实现跨地区、跨公司、跨部门的 HR 业务流程标准化，并对应当地法律法规要求做出适当调整。<br/> ●扩展自助服务范围：使管理层、员工可以在线上自行更新个人资料，进行福利登记，查询发薪及假期情况等等，引进具有弹性和多选择的个性化服务。<br/>2.gif ：<br/><br/> 可是，除非是集团大力地从上而下推动，否则很多大型企业及跨国公司等仍存在尚未统一的情况，各子公司存在不同的系统和非标准化的流程，与最优化模式依然有一段距离。总而言之，第一代人力资源转型专注于建立并开发人力资源的服务，主要依靠应用技术、流程设计和整体提高人力资源的效率，从人力资源的基础建设（行政型）转化至发展人力资源能力（伙伴型）（参见图 2）。有关新一代人力资源转型，我们将在下一期讨论。<br/><br/>
[此贴子已经被作者于2009-4-28 16:11:43编辑过] 问：我从上期管理答疑上看到专家谈到人力资源转型，可否更具体地介绍“新一代”人力资源转型的情况？有哪些案例可以分享？“新一代”人力资源转型的关键环节是什么？企业应该如何迈向“新一代”人力资源转型？ <br/><br/> 答：令人鼓舞的是“新一代”人力资源转型已迅速在全球萌芽，并开始在中国国内引起关注。“新一代”人力资源转型强调人力资源服务能力的进一步塑造和深化，能够针对企业运作、发展过程中出现的挑战提出相应的解决方案（战略业务伙伴）。 <br/><br/> 作为德勤全球人力资源转型团队的一员，我们察觉到具有前瞻性的企业已开展了“新一代”的人力资源转型，务求使人力资源从 1% 跃进到 99% 的价值创造，为支持企业加强竞争优势、增加收入、降低成本，为下一步“走出去”拓展市场和并购作充分的准备，为企业在“人”方面的挑战提供全面的支持及方案。在过去一年多的时间里，不管是国外的跨国公司及中国国内的企业，已纷纷走向“新一代”人力资源转型，例如： <br/><br/> ● 一家拥有超过 10 万名以上员工的美资世界 500 强公司正在如火如荼地推进一个全球性的人力资源转型项目，务求将零散的系统打造成单一的信息平台，并进一步把人事政策、流程、编码及监控等全球统一化，以体现全球人力资源统一分析并协助企业不断地发展，实现高效的文化。同时，引进全球化人才管理和人才发展、继任计划等，以提高人力资本的灵活性和全面性。 <br/><br/> ● 一家具相当规模的国内企业，目前已开展对人力资源转型的详细部署，对支持旗下超过百家、共 10 多万人的员工队伍的人力资源体系进行规划及实施部署，务求将目前各自分布式的人力资源运作加以统一和实现标准化，并将人力资源由内向外（即面向业务部）发展。同时，由於企业自身在人力资源方面仍存在很多未到位之处，与上述案例比较，此企业还需对薪酬管理、组织设计、能力模型、绩效管理、人才培养、领导力发展、继任人提升等各种人力资源服务进行全面改进，以配合企业未来的各公司整合、发展及海外购并等战略规划。 <br/><br/> ● 除了国内外知名大型企业之外，德勤还观察到，一些拥有约一千甚至几百员工的中小型企业正在配合它们的扩张，进行某种程度的人力资源转型。 <br/><br/> 值得一提的是，虽然许多企业因全球经济环境变差的影响而经营日益困难，但在德勤全球人力资源转型的协作模式下，知名的美资金融行业客户和远在欧洲的制造业都没有因为经济环境的影响而放慢人力资源转型的脚步，因为这些企业将“人”作为它们的核心竞争力。 <br/><br/> 既然在“新一代”人力资源管理的目标下，人力资源将担当“战略业务伙伴”的角色，提供如此丰富的专业解决方案，那么，如何在不增加人手或人力资源成本的前提下实现转型呢？ <br/><br/> 请看德勤在全球人力资源转型方面的人力资源服务模型（HR Services Delivering Model，见附图）。图中，包含了战略、客户、人力资源角色及实现平台这四个关键环节。 3.jpg ： <br/><br/><br/><br/> 以下是对此模型的简单介绍。 <br/><br/> 第一环：企业人力资源战略 <br/><br/> ● 人力资源战略必须与企业商业战略相结合，而且只有充分理解公司的业务，人力资源部门才能更有效地提出解决方案，并最终带来股东价值的提升。 <br/><br/> ● 人力资源团队在为内部客户提供多样化的解决方案时所扮演的角色及优先次序，应与人力资源战略直接联系在一起。 <br/><br/> 第二环：顾客 <br/><br/> ● 通过区分客户群来决定特定的客户群所需要的专门人力资源服务。典型的客户群可分为高层主管、经理、员工及求职者等。 <br/><br/> ● 对于高层主管而言，随业务的需求不同，很多情况下希望人力资源能提供战略性的解决方案，如培养下一代的领导，针对并购的薪酬变革、组织设计、转变促成及人才梯队管理、领导力开发，等等。 <br/><br/> ● 对于经理，在日常工作中总希望人力资源能提供从招聘、入职、能力拓展、绩效管理、员工发展、针对员工生涯的端对端支持；另一方面，配合经理执行过程，可提供若干自助服务，让经理自行处理，如查询员工的培训历史，等等。 <br/><br/> ● 对于员工，在事务性的操作中可让员工透过自助服务查询或更新个人的信息，这是人力资源在无需介入的情况下独自处理的事务性操作，并在线上获取主管的审批。 <br/><br/> ● 对于求职者，能够让其自行登录、更新自己的简历信息、查询申请状态及搜索相关的信息，等等。 <br/><br/> 第三环：人力资源角色 <br/><br/> 这一环节是整个“新一代”人力资源转型最具挑战性的环节，也是整个转型服务架构的精要。 <br/><br/> ● 共享服务（Shared Services）：对一般事务性工作及员工提出的要求，以集中化形式进行统一处理，利用共享服务中心（Shared Services Center）、外包（Outsourcing）等规模效应手段，大大地减少人力资源冗繁琐碎的日常事务；另一方面，将企业分布式的人力资源团队加以整合，以统一的流程、监控、编码及制度等手段统一处理。一方面让人力资源服务标准化、专业化，另一方面把人力资源的团队释放至高增值服务。现在，许多领先企业已在国外建立了区域性的共享服务中心，为各子公司提供服务。 <br/><br/> ● 专业中心（Center of Expertise）：由人力资源专家组负责，专家组为人力资源设计各种解决方案，并协助企业在人力资源方面解决推广方案过程中的挑战，同时积极按企业发展的战略引入最佳实践（如针对海外新市场发展的人力资源规划模型 Workforce Planning）。专业中心一般放在企业总部，发挥指导角色，并紧贴总部各方面的战略性需求。 <br/><br/> ● 业务伙伴（HR Business Partner，HRBP）：致力於为高层、经理等提供咨询式的解决方案。理想情况下，HRBP 集中於协助高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，并执行由专业中心设计的解决方案。HRBP 一般不在人力资源部门办公，而是深入到业务部门。随企业发展状况的不同，HRBP 和业务部门员工的比例一般从 1:150 到 1:800 不等。作为内部咨询师，服务中心已经解决大部分的事务性工作，因此 HRBP 可以专注於为高层及经理提供“一站式”人力解决方案。 <br/><br/> 第四环：实现平台 <br/><br/> 通过一体化的人力资源信息化平台和自助服务，提供“全面覆盖”的信息及事务处理服务。同时，对于企业的政策、流程、规章等，都可以通过电子化手段让员工、经理及高层查询。典型的信息技术手段有 ERP 驱动的 HRMS、HR Portal、e-learning 等，这些也是大部分企业在“第一代”转型时建立的平台。目前的趋势是走向全球性及区域性的平台集成，很少还向分布式的架构发展。 <br/><br/> 从以上的人力资源服务模型中可见，“新一代”人力资源转型的成功，关键在於如何有效地把人力资源角色重新定位成专业中心、业务伙伴及共享服务三个层次。同时，让人力资源团队在技能、知识及思维上形成一个面向业务、支持企业战略执行的专业服务团队，从 1％ 走向 99％ 的价值创造。其中，另一个最大的挑战就是，各个企业在人力资源发展方面情况不一，到底该如何找到向“新一代”人力资源的路径呢？这将是一个难点。德勤正在全球协助各类型企业通过在以下五个维度进行全面诊断，以提供详尽的实施规划（见附图）。 <br/><br/><br/>4.jpg ：<br/> <br/> “新一代”人力资源转型是以企业在“第一代”转型中面对的挑战为基础而演化出来的，其精髓是在不提高 HR 成本的前提下以先进的服务模式为企业创造战略性的价值。你也许可以通过观察身边的企业就可以看到，它们已经开始“新一代”人力资源转型之旅。<br/><br/> <br/>
[此贴子已经被作者于2009-4-28 16:09:42编辑过] 问：对于国内企业而言，发展时间还比较短，向“新一代”人力资源转型，困难是否会更大一些？ <br/><br/> 答：从宏观角度来讲，目前中国国内的人力资源发展与国外相比依然有很大的差距。除少数领先企业或跨国企业之外，大部分国内企业的人力资源仍处於“行政型”的阶段，没有标准化，也无规范化，依赖手工，其原始程度就如“一张白纸”，或者处於“第一代”人力资源转型的初阶。然而，在很多国外企业已建立并固化“第一代”的人力资源、尝试向“新一代”转型迈进的时候，国内企业要把人力资源推向世界水平，从 1％ 跃进至 99％，挑战确实不少。 <br/><br/> 看看国内电讯行业的发展就可以明白这一点。多年前，国内电讯行业的发展与先进国家相比，无论从基础建设、普及化、市场化还是使用量等维度，都与发达国家有非常大的差距，但发展至今，国内电讯行业已成为一个世界级顶尖的市场，甚至在某种程度上已经超越欧美。所以，有时从“一张白纸”起步，要比把固化的东西去旧立新更容易成为一个突破的机遇。 <br/><br/> 看看中国如何在短时间内把鸟巢和水立方建成世界级的比赛场地吧。这也是在一张白纸的草图开始，最终让奥运健儿在那里一次又一次突破世界记录。那么，迈向“新一代”人力资源转型，又有何不能为之？ <br/><br/>
[此贴子已经被作者于2009-4-28 16:12:08编辑过]
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