[原创]管理的智慧在草根——“海底捞”火锅的成功基因（下）

yuanye0820 发表于 2009-4-18 11:49:00

管理者从基层来海底捞还有一个特点，就是除了财务部和工程部之外，所有的管理者都必须从基层员工做起，张勇信奉一条原则：不亲身接触过客户的人永远也不知道他们在想什么！而正是这种晋升通道的安排也让员工看到了上升的希望，更激发了他们努力工作的动力。在这里，学历和工龄都不再是晋升的必要条件，在这里工作的人们都认同这样一条真理：只要努力，我的人生就有希望。海底捞现任北京和上海地区的总经理，最初的职位是门童，这在大多数人眼里，这可能就跟黑人也能当美国总统一样感到不可思议，似乎做了门童就应该做一辈子门童，扫厕所的永远也做不了CEO，这一切在海底捞通通被打破：正是这些20多岁的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。不以利润论英雄在海底捞，公司从来不把利润作为考核的指标，不仅不考核单店利润，整个公司也没有利润考核指标。这在很多企业领导者以及MBA们看来是不可思议的：企业怎么可能不以利润作为考核指标呢？没有指标员工怎么会有压力？KPI、平衡计分卡这些东西不都在强调财务指标的重要性吗？颇具戏剧性的是，这家不以利润为考核指标的企业，其赢利性却出其的好，虽然无法获取其财务数据，但从它没有一分钱的负债，这十多年的发展完全是靠自有资金，没有一家加盟店这些事实就可以看出，海底捞的盈利能力超强。那海底捞考核什么？海底捞对店长的考核只有两个指标，一是顾客满意度，二是员工的工作积极性。在海底捞，每个店都要求按照实际需要的110%配备员工，为扩张人员做保障。这与大多数企业的做法又不同，在一般的企业，能够由5个人做的事情，绝对不会让6个人来干，因为在他们眼中，人是“机器”，人越少成本越低，而在张勇看来，人是“人才”，尽快培养出人才，他才能开出更多的海底捞连锁店，真是思路决定出路！这里我也不禁想起了马云说过的一句话，赚钱不是目的，只是结果，可谓一语道破天机！抵御资本的诱惑海底捞这么多年发展的过程中，一直秉承一种保守稳健的发展思想，张勇有做“中国火锅第一品牌”的宏伟梦想，但他并不贪图快，海底捞发展的门店全是自有门店而非加盟店，同时没有一分钱的负债（虽然这在很多人看来会认为他不会利用财务杠杆迅速做大），也拒绝了很多风险投资。资本是个好东西，也是个坏东西，好的一面在于它能够让一个企业迅速变得庞大起来，使自己的规模和品牌在短时间内做大做强，但这也恰恰可能是它坏的一面：由于自身基础的不牢靠，做大之后反而有可能让自己瞬间倒塌，这样的例子在企业界比比皆是。张勇是清醒的，他看到了真正让企业做强做大的背后，是企业要能够培养出一批挑大梁的人才，因此他才会想尽办法“造人”，以支持他不断的扩张，最终实现中国火锅第一品牌的梦想。但他也清楚地认识到，按照目前的速度是远对不上资本家们的胃口的，因为他们的逻辑非常简单：通过标准化的复制加上资本的支持，很容易就能够实现规模化的扩张，但这些没有实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，却不知道企业运营是一门很深的学问，远非1+1=2那么简单，人在这其中起着至关重要的作用。也正是抵御住了资本的诱惑，决心做一家私人企业而非公众企业，张勇才能成为一个甩手掌柜，游山玩水，倘若真的成为一家公众上市公司，或许他会三天两头被股东们质疑，为股东们答疑解惑，再也没有时间和心情去享受那一份恬静了吧！后记一直以来都在关注民营企业，中国民营企业的生存环境十分艰难，如果说别人是含着金钥匙出生的话，民营企业只能自己找奶喝，它们很难获得政策和经济上的支持，犹如在岩石夹缝中生存的野草，任凭风吹雨打。是的，很多人在批判民营企业的原罪，我接触过的民营企业也有不少在财务上有“问题”，有的企业还会设立两个财务部，一个专门对外，另一个才是对内的财务，但我们回过头来想一想，如果换成是你，在这样恶劣的环境下，你会怎么做，是坐以待毙还是游走在法律的边缘？我想只要是自己的企业，企业家都会有“活下去”的渴望，也正是因为这样，他们才会有所谓的原罪问题，也正是因为这样，冯仑才会发出“野蛮生长”的呐喊。所以我们在看待这些原罪问题时，一定要理解背后的中国特色。然而在如此恶劣的环境中反倒造就了他们强大的求生本领，民营企业有相比于其它企业更强的生命力和创新能力，它们正在用最朴素的方法对管理理论进行实践和创新。管理的智慧在草根，因为它们没有靠山没有后路，只能想方设法谋求生存和发展，不自觉中它们已然将管理的艺术演绎到了一个新的高度。海底捞应该是我见到的最和谐的企业了，能够在餐饮这个毫无竞争门槛的行业做出自己的特色，这本身就是一件十分了不起的事情；哈佛商学院最近将西安外事学院的发展模式撰写为教学案例，从另一个角度证明了中国民营企业家的创新能力；MIT斯隆管理学院教授黄亚生的新作《有中国特色的资本主义：企业家与国家》（Capitalism with Chinese Characteristics: Entrepreneurship and the State），也是一本讨论民营企业的著作（不过鉴于该书观点的“敏感性”，中文版可能无法上市），我们相信未来还会有更多像“海底捞”一样的民营企业会成为管理创新的发源地。最后，让我们用一条新闻来结尾：据最新报道，国内三大航空公司2008年巨亏297亿元，其中国航亏损109亿，南航净亏48亿，东航巨亏140亿，而作为民营企业的春秋航空，2008年实现净利润2104万元……

leiazarias 发表于 2009-4-18 17:32:54

哇哈哈，很好很强大

xiaobaobao 发表于 2009-4-21 20:44:38

前兩天看了老師放的CCTV2 的這個節目,不過我們是要從組織行為學的角度去寫；再看樓主的另一角度文章倍感到親切.

cherryjing 发表于 2009-4-23 10:46:56

以人为本！学习了

差不多先生 发表于 2010-3-30 12:19:40

[转帖]

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用yuanye0820在2009-4-18 11:49:00的发言： 
管理者从基层来
海底捞还有一个特点，就是除了财务部和工程部之外，所有的管理者都必须从基层员工做起，张勇信奉一条原则：不亲身接触过客户的人永远也不知道他们在想什么！而正是这种晋升通道的安排也让员工看到了上升的希望，更激发了他们努力工作的动力。在这里，学历和工龄都不再是晋升的必要条件，在这里工作的人们都认同这样一条真理：只要努力，我的人生就有希望。
海底捞现任北京和上海地区的总经理，最初的职位是门童，这在大多数人眼里，这可能就跟黑人也能当美国总统一样感到不可思议，似乎做了门童就应该做一辈子门童，扫厕所的永远也做不了CEO，这一切在海底捞通通被打破：正是这些20多岁的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。



不以利润论英雄
在海底捞，公司从来不把利润作为考核的指标，不仅不考核单店利润，整个公司也没有利润考核指标。这在很多企业领导者以及MBA们看来是不可思议的：企业怎么可能不以利润作为考核指标呢？没有指标员工怎么会有压力？KPI、平衡计分卡这些东西不都在强调财务指标的重要性吗？
颇具戏剧性的是，这家不以利润为考核指标的企业，其赢利性却出其的好，虽然无法获取其财务数据，但从它没有一分钱的负债，这十多年的发展完全是靠自有资金，没有一家加盟店这些事实就可以看出，海底捞的盈利能力超强。
那海底捞考核什么？海底捞对店长的考核只有两个指标，一是顾客满意度，二是员工的工作积极性。在海底捞，每个店都要求按照实际需要的110%配备员工，为扩张人员做保障。这与大多数企业的做法又不同，在一般的企业，能够由5个人做的事情，绝对不会让6个人来干，因为在他们眼中，人是“机器”，人越少成本越低，而在张勇看来，人是“人才”，尽快培养出人才，他才能开出更多的海底捞连锁店，真是思路决定出路！这里我也不禁想起了马云说过的一句话，赚钱不是目的，只是结果，可谓一语道破天机！



抵御资本的诱惑
海底捞这么多年发展的过程中，一直秉承一种保守稳健的发展思想，张勇有做“中国火锅第一品牌”的宏伟梦想，但他并不贪图快，海底捞发展的门店全是自有门店而非加盟店，同时没有一分钱的负债（虽然这在很多人看来会认为他不会利用财务杠杆迅速做大），也拒绝了很多风险投资。
资本是个好东西，也是个坏东西，好的一面在于它能够让一个企业迅速变得庞大起来，使自己的规模和品牌在短时间内做大做强，但这也恰恰可能是它坏的一面：由于自身基础的不牢靠，做大之后反而有可能让自己瞬间倒塌，这样的例子在企业界比比皆是。
张勇是清醒的，他看到了真正让企业做强做大的背后，是企业要能够培养出一批挑大梁的人才，因此他才会想尽办法“造人”，以支持他不断的扩张，最终实现中国火锅第一品牌的梦想。但他也清楚地认识到，按照目前的速度是远对不上资本家们的胃口的，因为他们的逻辑非常简单：通过标准化的复制加上资本的支持，很容易就能够实现规模化的扩张，但这些没有实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，却不知道企业运营是一门很深的学问，远非1+1=2那么简单，人在这其中起着至关重要的作用。
也正是抵御住了资本的诱惑，决心做一家私人企业而非公众企业，张勇才能成为一个甩手掌柜，游山玩水，倘若真的成为一家公众上市公司，或许他会三天两头被股东们质疑，为股东们答疑解惑，再也没有时间和心情去享受那一份恬静了吧！



后记
一直以来都在关注民营企业，中国民营企业的生存环境十分艰难，如果说别人是含着金钥匙出生的话，民营企业只能自己找奶喝，它们很难获得政策和经济上的支持，犹如在岩石夹缝中生存的野草，任凭风吹雨打。是的，很多人在批判民营企业的原罪，我接触过的民营企业也有不少在财务上有“问题”，有的企业还会设立两个财务部，一个专门对外，另一个才是对内的财务，但我们回过头来想一想，如果换成是你，在这样恶劣的环境下，你会怎么做，是坐以待毙还是游走在法律的边缘？我想只要是自己的企业，企业家都会有“活下去”的渴望，也正是因为这样，他们才会有所谓的原罪问题，也正是因为这样，冯仑才会发出“野蛮生长”的呐喊。所以我们在看待这些原罪问题时，一定要理解背后的中国特色。
然而在如此恶劣的环境中反倒造就了他们强大的求生本领，民营企业有相比于其它企业更强的生命力和创新能力，它们正在用最朴素的方法对管理理论进行实践和创新。管理的智慧在草根，因为它们没有靠山没有后路，只能想方设法谋求生存和发展，不自觉中它们已然将管理的艺术演绎到了一个新的高度。
海底捞应该是我见到的最和谐的企业了，能够在餐饮这个毫无竞争门槛的行业做出自己的特色，这本身就是一件十分了不起的事情；哈佛商学院最近将西安外事学院的发展模式撰写为教学案例，从另一个角度证明了中国民营企业家的创新能力；MIT斯隆管理学院教授黄亚生的新作《有中国特色的资本主义：企业家与国家》（Capitalism with Chinese Characteristics: Entrepreneurship and the State），也是一本讨论民营企业的著作（不过鉴于该书观点的“敏感性”，中文版可能无法上市），我们相信未来还会有更多像“海底捞”一样的民营企业会成为管理创新的发源地。
最后，让我们用一条新闻来结尾：据最新报道，国内三大航空公司2008年巨亏297亿元，其中国航亏损109亿，南航净亏48亿，东航巨亏140亿，而作为民营企业的春秋航空，2008年实现净利润2104万元……</div>

fortune 发表于 2010-8-6 09:22:43

考核只有两个指标，一是顾客满意度，二是员工的工作积极性.学习了.
 
不知道他们在员工薪酬方面是怎么考虑的.

szjinfangce 发表于 2010-8-12 16:28:19

草草看帖不利于消化！关注该贴！

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