[原创]管理的智慧在草根——“海底捞”火锅的成功基因（上）

yuanye0820 发表于 2009-4-18 11:47:37

“海底捞”火锅对于在北京生活的人来说或许不太陌生，凡是去过的人都会被它深深的吸引，吸引人的不是因为它口味比别的火锅店特别，而是因为它无微不至的服务带给顾客的满足感。是什么原因能够让这家普普通通的火锅店员工的工作激情如此高昂？是什么原因能够让这家普普通通的火锅店门口永远是排着长龙？最新一期的《哈佛商业评论》以“‘海底捞’的管理智慧”为题，刊登了北大光华管理学院的研究文章，他们对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结了海底捞的管理经验，通过这篇文章或许我们能够解码一些海底捞的成功基因。领导者人格决定企业基因企业就是领导者的“儿子”，企业领导者的人格特点极大地影响着企业发展的基因，我们在研究企业时不能忽视对领导者的研究。海底捞的领导者张勇是一个什么样的人？张勇没有太高的文凭，中专毕业，在学校学习过程中他经常浸淫在图书馆，“自由平等”的思想在他脑海里深深扎根，而现实生活中很多不自由不平等的现象，更加深了他对“自由和平等”的追求。中专毕业后他被分到了四川拖拉机厂，而促使他下海经商的原因则是因为他在四川拖拉机厂没有获得分房名额，这不禁又让我想起古人的那句经典“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚”，是福是祸并不重要，关键在于自己的心态。1994年，张勇在四川简阳开了第一家火锅店，取名海底捞，在这里张勇扮演着多重角色：收费、端盘子、做底料。刚开张生意很冷清，连续几天都没有客人。终于，火锅店迎来了第一批客人：火锅店对面的邻居。他们对火锅口感评价不一。不过，一致肯定了张勇的服务。此后，他们成为火锅店的常客。一天，当地一位干部下乡回来，到张勇的店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦，这一小小的举动让客人很感动。从此，海底捞便有了擦鞋的服务，张勇直接在店里安排专职人员为等位的客人擦皮鞋。通过对张勇为数不多的报道我们仍然可以捕捉到部分导致海底捞成功的基因：平等、自由、专注“客户”体验。在海底捞是平等的，这里的员工没有传统科层组织的上下级观念，大家都是一家人；在海底捞是自由的，企业的文化环境能够让员工感觉到无拘束，更为重要的是，张勇将专注“客户”体验做到了极致。张勇的客户不仅仅是那些来他火锅店吃饭买单的客人，还有那些为他干活的伙计们，他深深地知道，只有把伙计们服务好了，伙计们才有可能把顾客服务好，想通了这个道理，或许我们就不会对海底捞的员工为什么总是士气高昂所疑惑了，看看张勇都为他的员工们做了些什么吧：大部分餐馆的员工都是住在地下室，而海底捞的员工则住在正规公寓里，离上班地点走路不超过20分钟，有空调暖气，电视电话一应俱全，还能免费上网，公司还专门雇人给员工打扫卫生，甚至换洗被单；海底捞三分之一的员工来自四川，张勇专门在简阳建立了一所寄宿制学校，让员工的孩子都能够受到较好的教育，也解决了他们的后顾之忧；海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母，优秀员工的部分奖金由公司直接寄给员工的父母，让这些生活在农村的父母们脸上倍感光彩……相信员工充分授权在海底捞，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权是100万元，30万元以下各店店长就可以签字，而这些管理者与张勇都没有任何的亲戚关系……看到这里我震惊了，大多数民营企业对“钱财”的管理都是慎之又慎的，企业的财务、采购这些要害部门，大部分都由自己的亲戚或亲信管理，即使在盛大，据说超过1万元的资金支出也需要陈天桥的亲笔签字，而张勇的授权如此放心大胆，在民营企业实属罕见。除了对管理者的授权外，张勇对一线员工也充分授权，海底捞的一线员工都有免单权。“君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇”，张勇正是以这种以诚相待的精神，使得海底捞的员工都愿意把公司当作自己的事业来做。当创新不再来源于领导者在我所接触的大多数企业家中，几乎都有一个共同点：希望自己的员工“听话”，希望通过规范流程制度来规范员工的行为，希望有一套固定的模板来让自己的员工依样画葫芦，把员工当成一个个死的机器。这种思维无论是在大型国有企业管理者还是中小型民营企业管理者中，都是司空见惯的思维模式，而海底捞的运营模式给了我们一种新的思路。对于餐饮这样的服务业而言，到底要不要标准化？当然要，一些基本的流程当然要进行标准化以提高效率和质量，但对于直接与客户打交道的服务员来说，他们的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让员工严格遵守制度流程，等于只雇佣了他们的双手，这是最亏本的生意，因为人的双手根本无法超越机械。海底捞的成功之处就在于解放了员工，让员工从机器回归到了人，让员工自己有思考的能力。在一般的企业，创新是企业高管的事，员工只需要做好自己的工作，而在海底捞，创新则是每个人的事。想想看，当海底捞6000多名员工都在进行创新时，那一项项让顾客惊喜的差异化服务出现在海底捞也就不足为奇了。在海底捞工作的员工是在“用双手改变自己的命运”，而他们的同行无非是在用双手养家糊口罢了。（未完待续）

leiazarias 发表于 2009-4-18 17:30:53

嗯。不错。海底捞的确非常猛，服务员比安利的人员还有激情

apolo 发表于 2009-4-19 18:36:31

《哈佛商业评论》文章。

SUHONG0099 发表于 2009-12-5 09:24:24

佩服！学习的榜样！

七月童话 发表于 2009-12-9 13:27:00

差不多先生 发表于 2010-3-30 12:18:07

[公告][转帖]

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用yuanye0820在2009-4-18 11:47:37的发言： 
“海底捞”火锅对于在北京生活的人来说或许不太陌生，凡是去过的人都会被它深深的吸引，吸引人的不是因为它口味比别的火锅店特别，而是因为它无微不至的服务带给顾客的满足感。是什么原因能够让这家普普通通的火锅店员工的工作激情如此高昂？是什么原因能够让这家普普通通的火锅店门口永远是排着长龙？最新一期的《哈佛商业评论》以“‘海底捞’的管理智慧”为题，刊登了北大光华管理学院的研究文章，他们对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结了海底捞的管理经验，通过这篇文章或许我们能够解码一些海底捞的成功基因。



领导者人格决定企业基因
企业就是领导者的“儿子”，企业领导者的人格特点极大地影响着企业发展的基因，我们在研究企业时不能忽视对领导者的研究。海底捞的领导者张勇是一个什么样的人？张勇没有太高的文凭，中专毕业，在学校学习过程中他经常浸淫在图书馆，“自由平等”的思想在他脑海里深深扎根，而现实生活中很多不自由不平等的现象，更加深了他对“自由和平等”的追求。中专毕业后他被分到了四川拖拉机厂，而促使他下海经商的原因则是因为他在四川拖拉机厂没有获得分房名额，这不禁又让我想起古人的那句经典“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚”，是福是祸并不重要，关键在于自己的心态。
1994年，张勇在四川简阳开了第一家火锅店，取名海底捞，在这里张勇扮演着多重角色：收费、端盘子、做底料。刚开张生意很冷清，连续几天都没有客人。终于，火锅店迎来了第一批客人：火锅店对面的邻居。他们对火锅口感评价不一。不过，一致肯定了张勇的服务。此后，他们成为火锅店的常客。一天，当地一位干部下乡回来，到张勇的店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦，这一小小的举动让客人很感动。从此，海底捞便有了擦鞋的服务，张勇直接在店里安排专职人员为等位的客人擦皮鞋。
通过对张勇为数不多的报道我们仍然可以捕捉到部分导致海底捞成功的基因：平等、自由、专注“客户”体验。在海底捞是平等的，这里的员工没有传统科层组织的上下级观念，大家都是一家人；在海底捞是自由的，企业的文化环境能够让员工感觉到无拘束，更为重要的是，张勇将专注“客户”体验做到了极致。
张勇的客户不仅仅是那些来他火锅店吃饭买单的客人，还有那些为他干活的伙计们，他深深地知道，只有把伙计们服务好了，伙计们才有可能把顾客服务好，想通了这个道理，或许我们就不会对海底捞的员工为什么总是士气高昂所疑惑了，看看张勇都为他的员工们做了些什么吧：大部分餐馆的员工都是住在地下室，而海底捞的员工则住在正规公寓里，离上班地点走路不超过20分钟，有空调暖气，电视电话一应俱全，还能免费上网，公司还专门雇人给员工打扫卫生，甚至换洗被单；海底捞三分之一的员工来自四川，张勇专门在简阳建立了一所寄宿制学校，让员工的孩子都能够受到较好的教育，也解决了他们的后顾之忧；海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母，优秀员工的部分奖金由公司直接寄给员工的父母，让这些生活在农村的父母们脸上倍感光彩……



相信员工充分授权
在海底捞，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权是100万元，30万元以下各店店长就可以签字，而这些管理者与张勇都没有任何的亲戚关系……看到这里我震惊了，大多数民营企业对“钱财”的管理都是慎之又慎的，企业的财务、采购这些要害部门，大部分都由自己的亲戚或亲信管理，即使在盛大，据说超过1万元的资金支出也需要陈天桥的亲笔签字，而张勇的授权如此放心大胆，在民营企业实属罕见。
除了对管理者的授权外，张勇对一线员工也充分授权，海底捞的一线员工都有免单权。“君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇”，张勇正是以这种以诚相待的精神，使得海底捞的员工都愿意把公司当作自己的事业来做。



当创新不再来源于领导者
在我所接触的大多数企业家中，几乎都有一个共同点：希望自己的员工“听话”，希望通过规范流程制度来规范员工的行为，希望有一套固定的模板来让自己的员工依样画葫芦，把员工当成一个个死的机器。这种思维无论是在大型国有企业管理者还是中小型民营企业管理者中，都是司空见惯的思维模式，而海底捞的运营模式给了我们一种新的思路。
对于餐饮这样的服务业而言，到底要不要标准化？当然要，一些基本的流程当然要进行标准化以提高效率和质量，但对于直接与客户打交道的服务员来说，他们的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让员工严格遵守制度流程，等于只雇佣了他们的双手，这是最亏本的生意，因为人的双手根本无法超越机械。
海底捞的成功之处就在于解放了员工，让员工从机器回归到了人，让员工自己有思考的能力。在一般的企业，创新是企业高管的事，员工只需要做好自己的工作，而在海底捞，创新则是每个人的事。想想看，当海底捞6000多名员工都在进行创新时，那一项项让顾客惊喜的差异化服务出现在海底捞也就不足为奇了。在海底捞工作的员工是在“用双手改变自己的命运”，而他们的同行无非是在用双手养家糊口罢了。（未完待续）</div>

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