如何基于流程，构建面向客户的组织
当今微利时代已经来临，竞争越来越激烈，产品同质化越来越严重，企业作为组织，如何保持良好的环境适应能力和竞争能力，如何保持新陈代谢的活力，显得尤为重要。同时企业作为一个有生命的组织，它的第一要务是“活着”，而“活着”的前提基础是要为客户提供产品或服务而获得生存的“利润”和像血液般的“现金流”。 <BR> 我们知道，组织结构必须服务于组织战略。从传统的职能架构到组织扁平化，以及战略业务单元的演进正说明这一真理。但事实上传统的职能型架构正制约着组织的发展，甚至成了组织的“杀手”。本文提出基于流程，构建面向客户组织的概念和方法，以供大家参考。 <BR><STRONG>追求客户价值</STRONG> <BR> 无论组织的属性如何，战略如何定位，关注客户应是不变的。组织只要存在就必须对客户进行输出产品或服务。同时追求客户价值最大化，应当是一切组织的最终使命。道理虽然简单，但现实却并非如此。传统的职能组织比比皆是，更糟糕的是它们根本是在背道而驰。职能的分割并没有产生分工的效果，恰恰相反职能部门各自为战、敷衍推委等顽疾根深蒂固。<DIV align=left> 图1<BR></DIV>
<P align=center><img style="FILTER: ; WIDTH: 563px; HEIGHT: 257px" height=257 alt="" hspace=0 src="http://www.siget.com.cn/images2/file200709_clip_image002.gif" width=563 border=0/></P>
<DIV align=left><BR clear=all><STRONG>职能型组织的局限</STRONG> <BR> 职能化的组织结构存在自身难以克服的缺陷，职能型组织的局限主要有包括追求部门内部价值最大化；合作、协作能力极差、不良的企业文化以及工作关系复杂（如图1）。 <BR><BR><STRONG>创建基于流程的面向客户的组织</STRONG> <BR> 职能化组织的局限和制约已经完全不能适应急剧变化的商业环境和激烈的竞争要求。客户的投票权在于谁提供了达到或超越其期望的满意度。没有客户的投票，组织就没有存在的理由，出局，也许是最公正的惩罚。所以打破职能，创建基于流程的组织成了组织的一种生存法则。流程不再强调职能，任何职能只是流程中的一个输入或处理环节，每一个活动都在为输出服务，输出就是组织的产品或服务，也就是客户的投票对象。流程淡化职能或部门的作用，强调流程下的专业和技术的组合，强调加快反应速度，减少非增值作业，关注每个活动的效率和效果，实现流程下的面向客户的组织，追求客户价值最大化。 <BR> 要创建基于流程的面向客户的组织，要关注两个核心问题，一个是面向客户，体现以客户为中心，以市场为导向的原则，另一个是要基于流程，即通过高效能的流程输出，为客户提供产品或服务而创造价值。 <BR>那么基于流程，面向客户的组织构建有哪几个步骤和内容，具体如图2： <BR></DIV>
<P align=center><img style="FILTER: ; WIDTH: 576px; HEIGHT: 286px" height=286 alt="" hspace=0 src="http://www.siget.com.cn/images2/file200709_clip_image004.gif" width=576 border=0/></P>
<DIV align=left><BR clear=all> 图2<BR> 企业可以通过编制“跨职能的流程手册”，实现组织的流程管理，同时建立以流程为基础的KPI和绩效标准，引导面向客户组织目标的实现。 <BR> 基于流程可以横扫传统职能组织的弊病，营造合作协作的工作氛围，培育健康的组织文化，清晰权责利，核心流程能力的增强将提高组织的竞争能力，实现追求客户价值最大化的目标。为了对基于流程，构建面向客户的组织构建概念和方法，我们来看两个例子。 <BR><STRONG>案例</STRONG><STRONG>1</STRONG><STRONG>：</STRONG><STRONG>IBM</STRONG><STRONG>是如何基于流程构建面向客户的组织</STRONG><STRONG> </STRONG><BR> IBM的组织变革就是不漏掉任何一个重要客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源，以最快速度来服务它。路易斯·郭士纳指出：我来这里的目的，就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。 <STRONG>IBM</STRONG><STRONG>组织变革三部曲：</STRONG> <BR> 第一步，把原本四散的是事业体，改造成会盯“球”（顾客）的超级后卫。要求CEO 以身作则，亲自拜访大客户。 <BR> 第二步，以客户为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作为第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度。 <BR> 第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力”。 <BR><STRONG>案例</STRONG><STRONG>2</STRONG><STRONG>：某移动通信公司</STRONG><STRONG> </STRONG><BR> 为更好地理解移动通信行业，首先要从行业结构和产业价值链进行分析，其次从成为未来成功的移动通信运营商应该具备哪些核心能力的角度设计组织的管理原则。 <BR> 从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战（如图3）。 </DIV>
<DIV align=center><img style="FILTER: ; WIDTH: 576px; HEIGHT: 282px" height=282 alt="" hspace=0 src="http://www.siget.com.cn/images2/file200709_clip_image006.gif" width=576 border=0/></DIV>
<DIV align=left></DIV>
<DIV align=left> 根据行业发展的要求，在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备的核心能力要求，未来成功的移动通信运营商应如图4。 <BR></DIV>
<P align=center><img style="FILTER: ; WIDTH: 576px; HEIGHT: 255px" height=255 alt="" hspace=0 src="http://www.siget.com.cn/images2/file200709_clip_image008.gif" width=576 border=0/></P>
<DIV align=left><BR clear=all> 图4<BR> 根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合某移动公司的现状，提出组织管理体系设计的基本原则。 </DIV>
<OL>
<LI>用户导向的组织设计：针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立相应的责任中心，并配备具体运作的职能，以加快目标市场的系统开发，并保证客户服务的满意程度。
<LI>核心职能集中管理，适度放权：<BR>对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达到标准化，统一化的目标<BR>操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对
<LI>强化价值链各环节的纵向管理：<BR>强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向管理
<LI>跨职能的项目管理<BR>针对新业务的开发及市场推广建立跨职能的项目管理机制，以加快到新速度
<LI>内外部资源整合的部门与机制建立<BR>设立专门部门以及相应的运作机制来实现新业务开发中的行业联盟，达到整合企业内外部资源的目标 </LI></OL>
<DIV> 然后在充分讨论的基础上，确认具体的管理模式，如实行战略型管理模式，还是操作型管理模式，还是介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并按照图2所示的步骤和方法来设计面向客户的组织。</DIV>
页:
[1]