[原创]HR情景案例--为难的JACK
<p> 年轻干练的JACK加入这家公司已经年两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了.他虽然在HRM已经做了近4年了,但最近所发生的事情却让他感到颇为为难:</p><p> 董事长最近听同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JACK推行这套考核系统：“JACK，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着5分......事实上,上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户严重投诉我们。这个，算不算工作态度呢？”......</p><p> 随着一番批评与期望后, JACK神情沉重地走出了董事长办公室.</p><p> 第三天,JACK就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案.</p><p> 按照推行步骤：</p><p> JACK首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。</p><p> 等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了，JACK一看手表------每次开会没有一次是准时的。这不，又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外（一般也要等2-3分钟），其他的会议都是这样。会议总算开始了。大家好象似听非听地看着JACK在演示着在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据......</p><p> 随着JACK问大家明白了没有，大家回答行了之后，会，总算结束了。</p><p> 第四天按计划，JACK向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：</p><p> 生产部和采购部提交的是以前一模一样的，而且明明在会议上告诉有些职务发生了变更......</p><p> 而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。</p><p> JACK迷惘了-----不是说好了吗？怎么一个都没有按要求完成？？？</p><p> 在等了两天仍然未见有动静的JACK，终于忍不住向董事长说起他的困难：</p><p> “财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他就好了。。。。”</p><p> 听到董事长这样说，JACK只好再去追那茫茫无期的必须资料了......</p><p> 走在去财务总监办公室的路上，JACK自己问自己：“怎么会这样呢？？？”......</p><p> 听听各位家人如何解答jack的烦恼呢?</p> <p>我不知道该如何是好，期待家人的精彩回答。</p> <p>以董事长的名义发一份通知。将这件事当做工作态度的其中一项，算到考核内容中！</p> <p> JACK其实想一步登天，一口吃成胖子。用了2天，360考核就出来了，开了个会，就觉得新的绩效考核可以推行下去了，恩，觉得有点不切实际。</p><p> 一套新的绩效考核的推行，不在于制度本身，而在于这个制度是否符合实际，是否具有执行力，并不是最完美的就最好。从按理来说，先做好基本功吧，把职位说明书完善好，根据不同部门的特点分析出考核的重点，同时同各部门积极协调，听取他们的意见。</p><p> 执行是一个细致的，需要毅力的，需要时间的过程。当中会发生很多难以预料的事情，所以获得高层的支持很重要，如果没有搞定高层，下面的更不用说了。</p> <p>现在其实最重要的是jack本身资历不够，考核需要各个部门密切的配合，不然会流于形式，jack需要找个靠山 ，</p><p>首先，先组织一个有董事长参加的会议，相信董事长会很愿意参加的，毕竟这是他提出的</p><p>其次，把360度考核的内容进行一个详细说明，有好的事例、建立替代经验首，让部门领导相信这个东西的确对自己工作有帮助、对企业的发展有好处等等。。</p><p>再者，就是董事长要明确做出表态，可以更好的推行</p><p>360度考核，建立其实并不难，最重要的是在日常执行下去，所以沟通和配合很重要</p><p>最好开始成立一个有决策层参与360度考核项目推进组</p><p>思虑周全才可以事半功倍。。</p> <p>没有大山压塞之宝啊 各山头当然蠢蠢欲动</p> <div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>林帆</i>在2009-4-8 17:42:52的发言：</b><br/><p> JACK其实想一步登天，一口吃成胖子。用了2天，360考核就出来了，开了个会，就觉得新的绩效考核可以推行下去了，恩，觉得有点不切实际。</p><p> 一套新的绩效考核的推行，不在于制度本身，而在于这个制度是否符合实际，是否具有执行力，并不是最完美的就最好。从按理来说，先做好基本功吧，把职位说明书完善好，根据不同部门的特点分析出考核的重点，同时同各部门积极协调，听取他们的意见。</p><p> 执行是一个细致的，需要毅力的，需要时间的过程。当中会发生很多难以预料的事情，所以获得高层的支持很重要，如果没有搞定高层，下面的更不用说了。</p></div><p></p><p>有道理，没有高层的支持，制度的推行是很困难的事情；寻求高层的支持，让执行层发现制度对自身工作的帮助,才是制度推行的重点。</p> <p>任何一个新方案推行前，必须进行反复的讨论、论证由上至下再由下自上方可形成方案，而JACK凭一已之力两日内就做出来了，做的过程中没有其他相关人员的参与，自然而然别人会认为这个与我没关系，敷衍了事的态度就会滋生，JACK应该在做方案前就请董事会参与召开一次会议，成立一个360度绩效委员会，把3个部门经理和2个总监都纳入内，大家充分讨论，做360度的目的是什么，业绩驱动点在哪里，充分讨论后形成方案，大家都参与了讨论的过程，最终的方案是大家共同智慧的结晶，在实施时就会重视，才起到效果，推行才会容易</p> <p>可以先请董事长开个会共同讨论下具体的方案内容，得到大家的认可后再开始实施 </p> 找个靠山,再团结其他部门，形成伙伴关系,然后再把董事长拉过来培训,先可以在中高层以上人员中试点,别一把抓.因为360度考核有它的特定对象,也需要公司有那样沟通的文化.
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