绩效考核，一定要变成管理的工具
<DIV>公司在推动绩效考核的改进。一段时间下来，方法很重要，但关键是要做成管理工具。我们部门一共四个人，季度初拟定工作计划，月度反馈考核，每周例会，把大家手头的工作任务简单罗列，汇总，并将上周完成情况进行总结，注意，这个时候表扬很重要。如此反复，其实一个月下来，每个人的工作状况一目了然，做得好的，做得不好的，自己都知道问题在哪里了。其实打分评价，就是顺其自然了。</DIV><DIV>另外，考核要执行好，必须要塑造部门或者公司向上的氛围，因为只有这样，大家才能坦然面对这些事情。要在部门塑造职业化的工作形态，这些都很重要。</DIV> <p>有点简单了</p> 横好！！！！！！！ <p>适合的就是做好的。</p> <div>我觉得吧，首先，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节而已。</div><div>绩效考核应该是要什么考核什么，要有明确的指标和标准，要和被考核者充分沟通，双方在指标和标准上达成一致，这样绩效考核才不致引起双方的矛盾和不满。</div><div>绩效考核最主要的目的不是打分给奖金或者罚款之类的，而是为了绩效改进，绩效考核让被考核者明白工作中的不足在哪里，需要怎样改进，这样循环才能导致更高绩效。</div> 绩效管理的目的在于绩效的改善同提高，而不仅仅是奖惩的工具。与其说绩效考核，不如说绩效管理。考核注重的是考核，绩效管理着重在于管理。<br/> <p>目前碰到的问题是：行政只能部门的绩效还真不好做，比如说信息部、行政部。大家指点下，请指教</p> <p>不太清楚楼上信息部等部门管理职责,但对管理部门的绩效考核指标,目前也正在做,大体分为3项内容,</p><p>一、关键业绩指标KPI。主要是围绕公司指定的目标进行的分解，如人力资源部，人员编制500人，人工成本3000万等可量化并有重要影响度的指标。大概权重为40%。</p><p>二、重点工作指标。根据年初公司提出的计划和部门计划，进行工作拉条，不是日常工作，应为重点工作，作为年末述职所用，这部分考核主要是直接领导打分，权重大概为40%</p><p>三、内部满意度指标。因为是管理部门，所以进行部门间配合、业务支持、服务能力等指标的评分，这部分主要是各部门打分，权重大概为20%</p><p>总之，这只是考核方法，不是最终绩效管理的目的，楼上说的很对。怎么去管理还是要根据公司自身情况来定，形成指标指定、执行、员工培养、信息交流的双闭环系统，再加上适当的方法应用和科学的工具，才能形成一整套绩效管理体系。</p> <p>回复7楼的问题：</p><p>第一：信息部门、技术部门的功能定位就是管理部门，我们的做是，从公司目标分解下来的任务、部门职责两个方面作为输入要素，确定他们的工作任务，分为季度，但月度反馈.</p><p></p> 有道理 行政管理的绩效考核的确不是简单的
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