理发师薪酬结构的启示—浅议中小企业销售人员的薪酬

tonghe 发表于 2009-3-23 15:00:24

通和咨询 仲英豪 <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
一、理发师的薪酬结构     理发是每个人一定会经历的事情。有次去理发，找到了一个手法娴熟，话语也多，容易沟通的理发师。于是，边理发就边聊了起来。聊着聊着，就谈起了理发师的薪酬。理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的发薪方式与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的发薪方式对理发师的技能的提高有着巨大的影响。     一般来说，目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，没有底薪，理一个发一般拿5－10元钱；第三种方式是拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。一般来说，第三种方式最有利于理发师技术的进步和理发店的长期发展。为什么呢？     细心的顾客会注意到，理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到哪个理发师就由哪个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师要高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教那些水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的理发师交流工作心得和经验。因为，如果别的理发师在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。相反，在固定工资的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流、互相学习（这样并不会导致高水平的理发师的收入水平下降）。于是，时间一长，他们的技术就会都得以提高，理发店的收入也会随之提高。     这个道理同样适用于企业。许多企业特别是中小企业，在为销售人员设计薪酬结构时，通常采用低底薪加高提成的方式。这种发薪方式在企业规模小、抗风险能力弱的时候可以激励员工努力工作，提高业绩，激励效果比较好，也能帮助企业减轻现金压力。但是，从长期来看，这种薪酬结构会阻碍销售人员之间的经验交流，不利于员工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。现在西方的成熟企业对销售人员一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬结构，而改成高固定工资加低奖金的薪酬结构。因此，当中小企业成长起来后，为了长期发展，应该逐渐改变原来那种低工资、高提成的薪酬结构，转而制定适应企业现阶段发展需要的薪酬激励机构。     二、两种薪资模式的讨论     一般公司的薪酬结构分为低工资高分成和高工资低分成，现就这两种薪资模式进行以下讨论。 销售人员绝对的低工资、高分成，影响了他们对公司的忠诚度。因为在公司内后台人员的相对较高固定工资的对比下，销售人员成了公司的合同工、二等员工。尤其是当市场低迷时，这种反差更为强烈。因为此时无论销售人员如何努力，效果都差强人意。而当市场高涨时，销售人员认为高提成是应得的酬劳，和公司无关。如果公司整体不能提高对销售人员的支持服务，造成的结果就是销售人员对公司忠诚度的降低。对于高级销售人员，根本就没有条件实施低工资、高分成。市场上早已形成了对于高级销售人员的基本薪酬水平，低工资根本没有条件吸引高素质的销售人才。同时，这些人希望收入结构中的固定部分可以维持较为体面的生活。他们自身已经具有了较为良好的经济条件，反而对高提成的兴趣不大。这也符合马斯洛层次需求理论的分析。     这样看来，对于销售人员的薪酬水平设计应该遵循的总体原则就是，随着级别的提升，固定收入的水平加速提升，浮动收入部分的比例则应逐步降低。     如果是销售业务人员，也就是我们常说的营销员，还是应倾向采用提成制薪酬。原因也很简单：业务人员是要跑市场的，是要把产品卖到终端客户手中的，卖得多与卖得少就应该不一样。当然你的产品供不应求，产品不用销售员去推，客户排长队来买又另当别论了。有能力的销售员肯定希望采用提成制薪酬；反之，一个月到头销不出几件产品的销售员，则希望得到“高固定工资，低奖金”的薪酬。还有一个理由，合理的提成制薪酬有助于企业遴选、留住有能力的销售员，淘尽黄沙始见金，正常情况下“流失”（实为淘汰）的恰好是企业不想要的人。     如果是销售管理人员，我认为其薪酬模式与一般的管理人员可大体一致，如：基本的岗位薪酬加奖金（或绩效薪酬）。这类人的薪酬结构应是与上面所说的理发师的“高固定工资，低奖金的薪酬”基本一致。 企业的生命周期是考虑该问题的另一个重要因素，初创期的企业“低工资、高分成”原则应该有更大的适用范围，成熟期企业则应该更多的适用“高工资、低分成”的基本原则。     至于销售人员交流的问题，我以为这完全是管理上的问题，关键是企业是否重视并建立起一套行之有效的沟通机制——比如，建立销售人员之间、销售人员与技术研发人员之间的沟通机制，并纳入考核的范畴。当然这要求企业的营销管理——客户关系管理、市场细分等等——要到位。如果企业的营销管理做得十分出色的话，很多营销上所谓的秘密，如个人销售技巧等话题是可以摆在桌面上大大方方地谈的——很多东西不是知道就能做到的。蛇有蛇路，虾有虾道，销售人员之间从来都不怕竞争；无能者才怕竞争！     举一个例子。有一家企业，货源充足，但对于产品的销售有一条硬性的规定：款到发货！基于同样的理由，大部分的客户也想货到验收完之后再给钱。于是绝大部分的销售员只能做愿意接受款到发货的客户（小部分客户）的生意，然而有极个别的销售员自己先掏钱给公司把货买下来（当然他有他的办法去筹措这笔数额不低的钱），送到想“货到再给钱”的客户（大部分客户）手中，然后才收钱。显然后者争取到了更多的机会与客户，得到了更高的回报。这种销售方式在该公司是公开的秘密，但是没有多少个人愿意效仿，因为毕竟还是有较大风险的，万一客户变卦就惨了。     三、小结     薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，按照企业发展的不同生命周期阶段、按照销售业务人员和管理人员的岗位性质不同，设计不同薪酬模式。这样才能使企业的目标与员工个人的目标相结合，也才不会使企业的各种努力与投入打水漂。<o:p></o:p>

hanhlzz 发表于 2009-3-24 16:33:01

说的很好,学习了

LennonLee712 发表于 2009-3-24 17:58:31

不错~

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