[原创]对企业意见改革建议

topman 发表于 2009-3-4 15:30:11

公司开会提及问题分析1、    协做合作问题：     目前公司内耗现象严重，财务、人力、内勤和业务的配合度比较低。最为现实的例子就是当业务人员在发货、报销以及办理各种手续时，平均用在这些手续上的时间在逐级增加而不是一切为了业务服务。造成业务人员疲惫，心理不平衡感加强，从而也会影响工作积极性。所以公司内员工归属感不强，对很多公司推行的政策在执行过程中表现出抵触情绪非常普遍。从而造成公司的协作困难，不能有效合作，从而增加内耗，公司策略不能有效推行实施。2、    市场分析：竞争对手界定方面很重要，可以让我们在各个层面对竞争对手进行观察，学习，与超越。由于公司业务主要有一下几部分：高速铁路、公民建、轨道交通、道路桥梁，主要业务形式有：代理商管理、建筑项目承包、大型项目材料供应等。所以我个人认为我们的竞争对手不会只有一家，应该在各个层面上对其逐一界定，在我们竞争里最强的对手上多做研究。根据企业利润情况，制定我们具体的市场占有及发展计划。成熟业务在利润率比较稳定的业务板块，而且发展空间有限的地方（比如我们在市场占有率达到80%以上的地方），在保证利润的稳定性情况下，用最少的人做市场维护，不适合继续开拓（根据边际效用理论来讲，这些地方没增加一单位的投入其收益是在逐级递减的）。并且这些部门的业务相对来讲已经比较成熟，业务人员可以发挥的余地已经不大，可以在其中选取比较有创新，开拓能力的人员去新的市场。一方面可以为公司增加优秀人员的利用率，另外一方面可以使具有干劲的业务人员能够发挥其所长，在业务锻炼中成长为可以带队伍的管理人员，满足其个人成长需要，在其职业发展规划中创造一条提升自我的通道。新开发市场在新开发市场而且将会成为我们未来利润中心的业务和项目上可以借助多方面的信息资源确立我们未来的发展方向。最为重要的是要将企业的独特性界定出来，从而制定出确实可行的方法突破。第一步是进入行业；第二步是在其中成长为占有率第一，知名度第一的品牌（做样板工程，扩大宣传）；第三步赚取高额利润。以上的一切工作，需要几个方面的支持：首先就是保证有高质量和数量的信息，（企业内信息共享成为关键点）再就是制定出相应的扩展计划和时间。（随着企业规模扩大以及业务层次提高，公司应该将开拓市场有效经验总结传播，依靠以前少数人员将市场快速开展起来的做法不能适应现在的发展了。因为个人力量永远是有限的，如何将个人能力有效转化成为团队的力量，如何将多少员工的能力都吸引到一个目标和方向来成为我们未来发展的最大重点。这就需要有一个良好的机制，不仅要增加企业的利润更加要在制度和管理层面上为企业发展奠定基础。）市场部门可以加强信息收集分析的基础上为公司各级部门提供相应的服务。目前这些方面的工作好像没有部门在做整理和分析，在信息中收集工作相对来说比较简单，通过相应的规范和制度可以得到足够充分的数量（其他企业已经有过成功例子，运作模式也比较成熟），但是在数据和信息分析确实是每个企业所要抓住的问题。最好的例子就是当年李总可以抓住关键信息，而今天我们的分析工作如果能够做到这样，我们的研发、市场开拓以及战略研究制定都将会提高一个台阶。公司目前产品销售中遇到问题有一个就是用户对公司品牌感知度问题。我公司在行业内的知名度已经很高，但是终端用户以及经销和设计部门是否已经也达到了这种感知度呢？宣传推广工作要行之有效，并且根据情况做出相应调整。

topman 发表于 2009-3-4 15:30:40

1、    中高层人员组成问题企业高层领导来源于市场，具有市场敏锐性。但是结构过于单一往往造成重视销售，轻视管理。或者重视管理但是不能有效管理的局面出现。企业规模扩大了，人员组成也要相应的有所调整。无论是素质还是类型都应该有相应的搭配。才能有利于公司的均衡发展，因为企业目前面临的不是生存问题，二是发展问题。生存相对来讲比较简单，而发展考虑的问题范围大，复杂。销售和刘润依然是关键点的基础上，未来的前瞻性也成为重点之一。2、    企业员工满意度调查目前公司人员满意度普遍不高（没有做详细调查），所以企业以前那种团结一心，快速反应的灵活机制在经历着考验。在管理学中，职工工资不是唯一决定职工满意度的影响因素。我们工资水平在目前社会上来讲已经是中上的了（没有具体调查，根据经验判断），但是为什么来了会有很多人不愿意留下？要知道，除了被辞退的人员，那些主动提出辞职的人员，往往是有能力做出一些事情的人，是不愁找不到工作的人员。这些人被我们公司的薪金吸引过来，但是当不满达到一定程度，就会离开。所以，企业做离职员工调查分析，离职前访谈的工作基础上，做一些调查对诊断出具体原因是有意义和帮助的。而且公司内部的文化传承有好的一面也存在不好一面，在各个业务部门之间无形中形成的层级观念也会不可小视的。当然，这些需要时间，但是离职人员免谈机制以及问题提炼这些工作至今没有建立，造成来来去去流动情况好像应该是企业的问题不能及时得到解决的最根本体现吧。而且公司人员流动机制中，部门间差异很大，有的流动率很高，而有的很低。这些都是不正常现象。公司部门都不会引起重视，作为主要负责这些的人力资源部门不做出具体解释，不知道公司的绩效考评中是否有这一方面的考虑，还是考评成为一种摆设。3、    牛尾效应公司目前牛尾效应很大，公司上层的指令在传达到基层时往往会被有意放大或者缩小，这往往根据中层人员个人理解以及个人需要做出的。关键是公司内部信息流通机制没有建立起来。公司还在发展中就已经是这个样子，如果公司成为集团管理模式，其后果就成为每个管理子集团的领导人随意做出自己的决定。公司的整体战略和利益会被忽视或者破坏。如果要减少这种效应就应该在建立好一套适合企业组织结构的基础上，相应规范出部门职责，业务流程基础上，建立一条最为有效的沟通机制。

topman 发表于 2009-3-4 15:30:59

1、    财务目前费用控制是很关键的一点，因为我们在去年上市的基础上财务将会有很长一段时间的稳定期。但是居安思危，需要考虑各个方面的因素，在节约内耗的基础上降低费用，在市场开拓的基础上增加利润来源。当然，在经济危机情况下，企业在保证业务正常增长情况下，花费一些时间和资金将企业整体的架构搭建好，将企业内耗降低到最小，管理水平提升上去，人才储备到位。经济危机过去以后，企业跟随经济大潮发展快速发展中才会更加有能力，也就是我们说的厚积薄发吧。但是，如果目前一味追求销售发展，内部管理不跟上，企业的瓶颈期将会成为制约企业快速发展的根本因素。目前财务融资可以通过多种方式解决，但是费用使用后对公司效益提升究竟有多大是否一个监测机制。做着一些目的不仅仅是为了我们的薪酬，更加重要的是为了总结经验，为了未来的资金更加有效使用的总结。2、    监管公司增加了企业监管部，说明企业对这一部分是有认识的。但是，如果仅仅依靠增加一个部门就能将问题解决的想法是不对的，而且从监管部的工作来看，他们只是增加了一次签字手续而已，并没有从根本上将问题解决掉。具体到的方式方法要根据我们公司情况，并学习标杆企业的做法。找出一条适合我公司的方法来降低风险，而不会影响公司的总体战略发展。9、人力：  人力主要问题：找人、用人不系统，仅仅停留在人事的工作上。培训反馈机制没有建立和有效利用，考核内容员工不清楚，而且不全面；企业内部管理异常情况监控机制没有（管理就是在与以前情况的发现识别和调整，那些常规化的，流程化的问题是可以通过有效管理手段进行监控和处理的，不能称为真正意义上的管理，而仅仅是一些操作而已）；。人力资源可以分为人事工作和人力资源工作。目前我们在很多层面上好像已经有了人力资源工作的雏形，但是由于工作不系统，没有达到专业水平。造成流于形式，更为严重的情况就是管理不到位造成企业文化的侵蚀，将来系统化的制度也将在惯性作用下不能得到最大限度的推广和认识。另外人力资源工作是很系统的工作，是一个企业度过生存期以后进入发展期的基础问题。各个部门的问题汇总，分析以及如何调整都应该是人力资源部门所关心以及协助部门管理者处理的问题。作为职能部门，所从事的是服务性质的工作，一切以关键岗位的需要为出发点，一切以关键岗位的效率和效益为考虑范围才是最根本的工作目标。

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