[转帖]不抛弃？不放弃？
<div class="subsubtxttitle"><p><span class="authorlabel">作者：刘雪<p> 忻榕</p></span></p><p> 忻榕</p><span class="publisheddate">2009-02-27</span></div><div id="txtcontent"><p> 灵达汽车电子公司的几位高管这个春节没过好。本来就人心惶惶的，受金融危机的拖累，2009年一季度公司订单掉了很多，好几条生产线也都停了。而公司总裁史卫国又在年前提出一个名为“方舟计划”的转型构想：由于这个行业的经济价值在朝下游移动，用户越来越关注整体系统功能和服务，灵达的业务也将向下游靠拢，从提供单一产品转为向客户提供整体解决方案，具体做法是关闭一些目前效益低又没有增长潜力的业务，将火力集中到高技术附加值的领域。大家都明白，假如这个计划真的启动，裁员在所难免。</p><p> 自从那天史卫国提出了转型构想之后，第一产品事业部总监李航就没再笑过。本来这个春节，李航打算陪太太去塞班岛庆祝他们结婚五周年的，但史卫国的一个“方舟计划”弄得他兴致全无。他已经感到寒冷的剑气了。他部门的一线工人最多，最近停下来的生产线也是最多的，他敢肯定史卫国会上说的“成本效益低又无增长潜力的业务”就是指他的部门。既然如此，史总肯定要先拿他的人开铡，先是工人、班组长，接下来是相关主管、经理??尽管史卫国已经暗示李航，走得人再多，关掉的业务再多，也不会轮到他，但李航还是从心寒到脚。前些年，他和他的部门为公司创造了最多的利润。奋斗这么多年，好不容易把部门发展成今天的规模，还带出来一个好团队。现在他留下，跟着他打拼卖命的弟兄们却都要走了，他怎么也无法安心。</p><p> 李航没想到的是，研发部总监孙云天的情绪也很低落，他原本以为公司下一步要搞汽车管理系统，孙云天作为红人应该士气高涨呢。谁知两人年初四相约喝茶的时候，孙云天大吐苦水。孙云天说李航若走了，他的压力会更大，因为史卫国会将所有生的希望都寄托在他孙云天身上。孙云天怕自己不能在计划期内开发出新电子模块，史卫国会将他一脚踹开，再从外面另找人来干。言谈中，两人都萌发了去意。</p><p> 公司人力资源总监季叶清也静不下心来。她知道自己接下来很可能要承担一个异常艰巨的任务——裁员。单凭理性，季叶清能够理解史总的做法。她知道史卫国是想“腾笼换鸟”，利用眼下有利的劳动力供需局面来改变员工结构，为战略转型做准备。但一想到那么多朝夕相处的员工要离开，季叶清禁不住还是会颤栗。她能想象到每位被裁者及其家庭的惨景，她也能想象到留下的员工会是什么样的心情。变革时期，效率和凝聚力是最关键的，一群士气低落的人能将企业带上所谓的诺亚方舟吗？季叶清对史卫国的决策产生了怀疑。她思考再三，给史卫国发了一条短信。</p><p> 春节期间，史卫国去了一趟芜湖。一来是为了会会他的老战友许大春，二来他也想会会芜湖汽车电子产业园区的同行，了解一下汽车电子解决方案的市场情况。许大春对上世纪80年代那次百万大裁军的评论，让史卫国坚定了转型裁员的决心。然而，芜湖两个业界同行对市场的不乐观分析和他们惨痛的亲身体会，却又给他兜头一盆冷水。</p><p> 在理想与现实之间矛盾着的史卫国收到季叶清发来的短信：“史总，记得《士兵突击》里有一句台词：不抛弃，不放弃。” </p><p> 史卫国真的困惑了：不抛弃，不放弃，是不抛弃旧的业务旧的人？还是不放弃新的目标新的机会？</p><p> 请看专家的点评。<br/> </p></div>[此贴子已经被作者于2009-3-3 23:18:46编辑过] <div id="authorbg"><div><a><img alt="" src="http://www.hbrchina.com/c/upload/picture2.jpg" width="65" border="0"/></a></div><div><span><a><font color="#b84444"><b>王其鑫</b></font></a><br/><span><p>中达电通股份有限公司的董事，总经理</p></span><div><p><i>“元器件的发展是以产品为中心，系统产品则以客户为中心。灵达公司若想转型，就需要更多地关注客户和市场需求，并且在整体的配套管理上做出极大改变。”</i></p><p> 可能是军人的背景，加上从军职转业的成功，让史卫国形成了当机立断的决策风格。面临空前的压力和难测的风险，史卫国一门心思带领大家往系统集成的方向冲，然而这急切的心理，却正蒙蔽着他的视野，让他看不见下属李航和季叶清都已经注意到的危险。</p><p>此刻，史卫国应该停下冒进的脚步，和团队成员一起恳谈，让几个左右手参与缜密的筛选过程，增加共识，从而获得团队的支持。当然，他还可以寻求第三方的专业咨询，透过系统性的方法来找出变革的方向和节奏。</p><p>“做大才能做强”在多数情况下是不错的，但真正能让企业做强的并非表面上的“大”，而是做大所带给客户的“价值”是否具体，能否深化，能否持续。这就牵涉到核心能力的问题了。</p><p>就元器件生产厂家而言，“大”表示的可能是规模经济（Economy of Scale），也可能是范围经济（Economy of Scope）。前者是在合格的质量和交期前提下，透过大量生产来降低成本而带给客户较低的价格，后者则是利用同样设备的富余产能，生产多样化产品，带来较低的生产成本和交易成本，以及更高的客户满意度和更高的成交率。</p><p>案例中的灵达公司无疑已实现了规模经济（三个厂房，十几条生产线）和范围经济（仪表、内饰件、自动升降门、GPS等）。可惜的是，在一个战场上足以克敌制胜的资产，却有可能成为在另一战场上自我牵绊的负债，就像坦克车能在华北大平原冲锋陷阵，却在沟渠纵横的江南水乡动弹不得一样。具体而言，元器件的发展是以产品为中心（Product Centric），重在技术；系统产品则是以客户为中心（Customer Centric）。灵达公司若想转型，需要更多地关注客户和市场的需求，并且公司需要在整体的配套管理上做出极大的改变，这些改变至少要涵盖以下几点：</p><p>一、 系统设计。和元器件比起来，系统产品的设计需要整合多种不同的技术，需要对软硬件之间的交互作用有总体的考虑，并解决可能产生的干扰问题。</p><p>二、 营销经验。元器件的设计只要满足客户提出的规格即可，但系统产品却常常需要自己开设规格。而且，为了超越对手，设计者也需要超越客户的眼光，发掘连客户都没有注意到的细节和需求。因此，系统产品除了和元器件一样需要优秀的设计工程师之外，还需要能深入市场访谈的应用工程师。假如缺乏这个资源，未来的销售将事倍功半。</p><p>三、 市场策略。灵达跨入系统事业，需要注意是否会产生价值链中的利益冲突。有些责任原来是客户内部，或是其他合作伙伴承担的，这些既得利益者有可能在暗中封杀灵达。</p><p>四、 供应体系。原来适应量产的生产线，现在必须有一些少量多样的搭配；原来采购量大而快速，现在必须增加若干长时间的特殊用料；原来独立作业的开发工作，现在则需要更多的搭配和协调。<br/> </p><p>五、 组织架构。系统产品的研发和制造需要更多的白领而非一线工人，因而会大大增加沟通的复杂度。公司可能需要增加新管理程序、更明确的组织架构，并建立新的绩效衡量标准。由此，公司在人力资源、财务、IT上的投入势必要增加许多。</p><p>六、管理风格。过去是以产品为中心，决策相对单纯，集权便意味着效率。而一旦进入系统集成事业，就会需要比过去多出数倍的沟通时间，并在决策过程中鼓励大家的参与，因为有效参与是变革成功的基石。</p><p>最后，就连领导力也要发生转变。《士兵突击》是精彩的，然而对连长、团长、师长们来说，他们所要面对的不光是士兵或自己个人的突击，而是如何在逆境中带领部队突围。从“士兵突击”到“将军突围”，这对领导力是一个巨大考验。在承受极大的决策压力时，领导人不但要剖析外在情境，还要剖析自我，克服内心的恐惧，有时甚至要违逆直觉和本性，做出冷静理性的判断。<br/>面对着诸多改变，史卫国应该问问自己：我准备好了吗？</p></div></span></div></div><div><p><i>“元器件的发展是以产品为中心，系统产品则以客户为中心。灵达公司若想转型，就需要更多地关注客户和市场需求，并且在整体的配套管理上做出极大改变。”</i></p><p> 可能是军人的背景，加上从军职转业的成功，让史卫国形成了当机立断的决策风格。面临空前的压力和难测的风险，史卫国一门心思带领大家往系统集成的方向冲，然而这急切的心理，却正蒙蔽着他的视野，让他看不见下属李航和季叶清都已经注意到的危险。</p><p>此刻，史卫国应该停下冒进的脚步，和团队成员一起恳谈，让几个左右手参与缜密的筛选过程，增加共识，从而获得团队的支持。当然，他还可以寻求第三方的专业咨询，透过系统性的方法来找出变革的方向和节奏。</p><p>“做大才能做强”在多数情况下是不错的，但真正能让企业做强的并非表面上的“大”，而是做大所带给客户的“价值”是否具体，能否深化，能否持续。这就牵涉到核心能力的问题了。</p><p>就元器件生产厂家而言，“大”表示的可能是规模经济（Economy of Scale），也可能是范围经济（Economy of Scope）。前者是在合格的质量和交期前提下，透过大量生产来降低成本而带给客户较低的价格，后者则是利用同样设备的富余产能，生产多样化产品，带来较低的生产成本和交易成本，以及更高的客户满意度和更高的成交率。</p><p>案例中的灵达公司无疑已实现了规模经济（三个厂房，十几条生产线）和范围经济（仪表、内饰件、自动升降门、GPS等）。可惜的是，在一个战场上足以克敌制胜的资产，却有可能成为在另一战场上自我牵绊的负债，就像坦克车能在华北大平原冲锋陷阵，却在沟渠纵横的江南水乡动弹不得一样。具体而言，元器件的发展是以产品为中心（Product Centric），重在技术；系统产品则是以客户为中心（Customer Centric）。灵达公司若想转型，需要更多地关注客户和市场的需求，并且公司需要在整体的配套管理上做出极大的改变，这些改变至少要涵盖以下几点：</p><p>一、 系统设计。和元器件比起来，系统产品的设计需要整合多种不同的技术，需要对软硬件之间的交互作用有总体的考虑，并解决可能产生的干扰问题。</p><p>二、 营销经验。元器件的设计只要满足客户提出的规格即可，但系统产品却常常需要自己开设规格。而且，为了超越对手，设计者也需要超越客户的眼光，发掘连客户都没有注意到的细节和需求。因此，系统产品除了和元器件一样需要优秀的设计工程师之外，还需要能深入市场访谈的应用工程师。假如缺乏这个资源，未来的销售将事倍功半。</p><p>三、 市场策略。灵达跨入系统事业，需要注意是否会产生价值链中的利益冲突。有些责任原来是客户内部，或是其他合作伙伴承担的，这些既得利益者有可能在暗中封杀灵达。</p><p>四、 供应体系。原来适应量产的生产线，现在必须有一些少量多样的搭配；原来采购量大而快速，现在必须增加若干长时间的特殊用料；原来独立作业的开发工作，现在则需要更多的搭配和协调。<br/> </p><p>五、 组织架构。系统产品的研发和制造需要更多的白领而非一线工人，因而会大大增加沟通的复杂度。公司可能需要增加新管理程序、更明确的组织架构，并建立新的绩效衡量标准。由此，公司在人力资源、财务、IT上的投入势必要增加许多。</p><p>六、管理风格。过去是以产品为中心，决策相对单纯，集权便意味着效率。而一旦进入系统集成事业，就会需要比过去多出数倍的沟通时间，并在决策过程中鼓励大家的参与，因为有效参与是变革成功的基石。</p><p>最后，就连领导力也要发生转变。《士兵突击》是精彩的，然而对连长、团长、师长们来说，他们所要面对的不光是士兵或自己个人的突击，而是如何在逆境中带领部队突围。从“士兵突击”到“将军突围”，这对领导力是一个巨大考验。在承受极大的决策压力时，领导人不但要剖析外在情境，还要剖析自我，克服内心的恐惧，有时甚至要违逆直觉和本性，做出冷静理性的判断。<br/>面对着诸多改变，史卫国应该问问自己：我准备好了吗？</p></div>
[此贴子已经被作者于2009-3-3 23:14:02编辑过] <div id="authorbg"><div class="left"><a><img alt="" src="http://www.hbrchina.com/c/upload/picture1.jpg" width="65" border="0"/></a></div><div class="left"><span><a><font color="#b84444"><b>邓华</b></font></a><br/><span><p>龙旗控股有限公司CEO兼总裁</p></span><div><p><i>“史卫国这种独行侠似的、粗放的捣浆糊式管理方式导致了核心团队的离心离德，这样的变革管理如何能取得成功？”</i></p><p></p><p> 金融海啸对实体经济的冲击才刚开始，现在讨论这个案例并不是件轻松的事。读完案例，文中的李航、孙云天、季叶清??就和自己公司相关部门负责人的脸孔重叠在了一起，他们曾有的那份迷茫、焦虑甚至悲戚，至今想起还令人感到窒息，而史卫国就像从自己身上刚剥离出来的另外一个躯体，带着撕裂后的痛楚，清醒地看着镜子里失去皮肤保护的自己，伤痛触目惊心。谁都不是局外人，不错，我们可以拿外部环境变化太快、太剧烈和太难预测作为借口，但作为决策者，因为前期战略定位不准确而使企业遭受重创，并伤及一些员工，我们谁都难辞其咎。季叶清的眼泪原本是不该流的，李航的愤怒是合情合理的，孙云天的怀疑则是顺理成章的，对一个曾经在金融海啸中有过类似经历的企业管理者来说，剖析史卫国是一个很难受的过程，但必须忍着痛、不留情面地解剖。唯有如此，才能给自己以及更多的企业管理者以警示，也才能避免今后给员工再次带来这样惨痛的经历。</p><p>其实，灵达公司的问题根本不在眼前的“不抛弃、不放弃”业务和员工上，而是在于战略管理的缺失。改革开放带来的机遇，让中国很多的史总一头扎进了浩浩荡荡史无前例的发展浪潮中，大量发展空白造成的机会让人感觉中国到处是金矿，在埋头掘金的时候，史总们并没有抬头环顾四周，为自己的下一步做出规划。案例中的史卫国就是这样，虽然他也将“战略”挂在嘴边，但实际上他根本没有从战略角度去思考行业和公司的发展，他太相信自己的悟性和心得了，他太看重自己的勇气了。作为公司战略第一负责人，史卫国在战略管理职能上的缺失，是将灵达置于困境的最重要原因，而金融海啸仅仅是加速了这个过程。即使没有这次金融危机，灵达公司迟早也要遇到这个问题。反观中国改革开放的30年，我们的国家同样面临发展模式的困境，金融海啸只不过是雪上加霜，使这种困境更加凸显出来，使损失更加惨重。国家此刻提出转型虽为时不晚，但经济的转型无法一蹴而就，需要宏观和微观的沉淀，欧美在核心技术上的积累绝不是我们办几个开发区和买几个外企就可以做到的。国家经济模式的转型需要政府极大的决心和科学的管理过程，灵达公司作为其中的一个细胞，也不可能例外。</p><p>从案例中看，史卫国并没有为他夜思日想的转型做好准备，他对人才、资金、技术积累的方式，未来新的商业模式，新的客户需求分析等等都缺乏系统的思考，他只是简单地用一盆金桔在春节前做了一次思想工作。史卫国这种独行侠似的、粗放的捣浆糊式管理方式导致了核心团队的离心离德，这样的变革管理如何能取得成功？ 正如季叶清所担忧的：“史总造‘方舟’是为了让企业能活到明天，可如果等到了明天来临，又有哪个人才还敢上这条船呢？毕竟在风暴中，我们将一些人无情地抛掉了。”</p><p>我倒是建议史卫国不必着急，更不必因为看不到两位数的增长就觉恐慌。资本主义靠几百年积累的技术能力和管理水平不是靠我们“只争朝夕”就能实现的，中国企业发展中的第一次大的挫折才刚开始，而西方经济几百年的起起伏伏为我们提供了很好的借鉴，想想30年前我们还一穷二白，30年后已今非昔比，我们完全可以气定神闲，静下心来思考和重新定位。</p><p>如果史卫国在春节后能够重新做好企业中长期的战略管理，并重视文化建设，厘清企业的核心价值观，靠共同的理念和标准将核心人员集聚在自己身边，与大家一起在新形势下梳理企业的战略，一起得出转型的结论和步骤，那么员工们一定会理解和支持这样的变革行为，而作为企业最宝贵的高级管理人才就会站在公司立场解决各自的具体问题。这样，企业就会在战略的指引下，按照自己的节奏向前迈进，即使出现一些国际或者行业的调整，只要核心的人员都还在，企业就能顺利地渡过难关。其实我们还走在康庄大道上，但愿我们的史总们在春节后能有很多的改变，可以更从容地来看待变革和引导变革。<br/> </p></div></span></div></div><div><p><i>“史卫国这种独行侠似的、粗放的捣浆糊式管理方式导致了核心团队的离心离德，这样的变革管理如何能取得成功？”</i></p><p></p><p> 金融海啸对实体经济的冲击才刚开始，现在讨论这个案例并不是件轻松的事。读完案例，文中的李航、孙云天、季叶清??就和自己公司相关部门负责人的脸孔重叠在了一起，他们曾有的那份迷茫、焦虑甚至悲戚，至今想起还令人感到窒息，而史卫国就像从自己身上刚剥离出来的另外一个躯体，带着撕裂后的痛楚，清醒地看着镜子里失去皮肤保护的自己，伤痛触目惊心。谁都不是局外人，不错，我们可以拿外部环境变化太快、太剧烈和太难预测作为借口，但作为决策者，因为前期战略定位不准确而使企业遭受重创，并伤及一些员工，我们谁都难辞其咎。季叶清的眼泪原本是不该流的，李航的愤怒是合情合理的，孙云天的怀疑则是顺理成章的，对一个曾经在金融海啸中有过类似经历的企业管理者来说，剖析史卫国是一个很难受的过程，但必须忍着痛、不留情面地解剖。唯有如此，才能给自己以及更多的企业管理者以警示，也才能避免今后给员工再次带来这样惨痛的经历。</p><p>其实，灵达公司的问题根本不在眼前的“不抛弃、不放弃”业务和员工上，而是在于战略管理的缺失。改革开放带来的机遇，让中国很多的史总一头扎进了浩浩荡荡史无前例的发展浪潮中，大量发展空白造成的机会让人感觉中国到处是金矿，在埋头掘金的时候，史总们并没有抬头环顾四周，为自己的下一步做出规划。案例中的史卫国就是这样，虽然他也将“战略”挂在嘴边，但实际上他根本没有从战略角度去思考行业和公司的发展，他太相信自己的悟性和心得了，他太看重自己的勇气了。作为公司战略第一负责人，史卫国在战略管理职能上的缺失，是将灵达置于困境的最重要原因，而金融海啸仅仅是加速了这个过程。即使没有这次金融危机，灵达公司迟早也要遇到这个问题。反观中国改革开放的30年，我们的国家同样面临发展模式的困境，金融海啸只不过是雪上加霜，使这种困境更加凸显出来，使损失更加惨重。国家此刻提出转型虽为时不晚，但经济的转型无法一蹴而就，需要宏观和微观的沉淀，欧美在核心技术上的积累绝不是我们办几个开发区和买几个外企就可以做到的。国家经济模式的转型需要政府极大的决心和科学的管理过程，灵达公司作为其中的一个细胞，也不可能例外。</p><p>从案例中看，史卫国并没有为他夜思日想的转型做好准备，他对人才、资金、技术积累的方式，未来新的商业模式，新的客户需求分析等等都缺乏系统的思考，他只是简单地用一盆金桔在春节前做了一次思想工作。史卫国这种独行侠似的、粗放的捣浆糊式管理方式导致了核心团队的离心离德，这样的变革管理如何能取得成功？ 正如季叶清所担忧的：“史总造‘方舟’是为了让企业能活到明天，可如果等到了明天来临，又有哪个人才还敢上这条船呢？毕竟在风暴中，我们将一些人无情地抛掉了。”</p><p>我倒是建议史卫国不必着急，更不必因为看不到两位数的增长就觉恐慌。资本主义靠几百年积累的技术能力和管理水平不是靠我们“只争朝夕”就能实现的，中国企业发展中的第一次大的挫折才刚开始，而西方经济几百年的起起伏伏为我们提供了很好的借鉴，想想30年前我们还一穷二白，30年后已今非昔比，我们完全可以气定神闲，静下心来思考和重新定位。</p><p>如果史卫国在春节后能够重新做好企业中长期的战略管理，并重视文化建设，厘清企业的核心价值观，靠共同的理念和标准将核心人员集聚在自己身边，与大家一起在新形势下梳理企业的战略，一起得出转型的结论和步骤，那么员工们一定会理解和支持这样的变革行为，而作为企业最宝贵的高级管理人才就会站在公司立场解决各自的具体问题。这样，企业就会在战略的指引下，按照自己的节奏向前迈进，即使出现一些国际或者行业的调整，只要核心的人员都还在，企业就能顺利地渡过难关。其实我们还走在康庄大道上，但愿我们的史总们在春节后能有很多的改变，可以更从容地来看待变革和引导变革。<br/> </p></div>
[此贴子已经被作者于2009-3-3 23:17:47编辑过] <p>分析的很好。企业家站的高度不一样，视角也不是我们一般人也可达到的。</p><p>但是可以确信的是：最高决策层是决定企业发展最重要的因素。我们常常谈绩效考核、绩效管理。组织绩效很大程度就是最高决策层（眼界、思维方式、决策方式、个性、管理素质等）决定的，个体做得再好，也不可能超过组织这个瓶颈。</p>
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