[原创]我看企业改革

topman 发表于 2009-3-3 21:58:25

这几天我公司领导鼓励我写一些关于企业改革的东西。我很小心的将实际情况柔和的写了一点，并将宏观和框架的资料写了一点。为了保护自己，毕竟真实情况写下来了，我这个人也就被提出公司了。以下是我的一点想法，但是具体的一些分析和步骤我想当我对企业还不能全面了解的情况下就做出来是不负责人的。这些只是很浅显并且很宏观的一些问题。您看看，不要见笑。当然，需要分析的问题还是很多方面的，比如具体到公司目前应该在决策机制上由过去的博弈性，随即处理性往，轻视规则、机制性、忽视基础等方式转向更加规范化的正规方式到人力资源的招聘、培训、使用、激励、留住、发展规划，财务的整体规划及相应规范的执行等问题；在各个策略上可以以“革命史改革”、“渐进式改革”、“顾问式改革”、“凯末尔改革”等手段，在形成一定规模的改革阵营后，克服改革阻力从而推动雨虹的前进。但是首先我对企业了解还很不全面，其次是个人观点也过于窄，希望能够有机会和您更进一步的探讨和沟通。不要见笑。                      企业改革之我见随着的发展,企业在发展到一定阶段后,面临的风险也越来越大,所以对于企业自身的改革也是一种必然的选择。但如何改,确并非一蹴而就的.企业有其自身的管理特点,所以要改革也需要针对这些特点去改.公司现状梳理公司业务呈现快速发展，并且随着企业上市成功我们的业务也比以往任何时候更加的繁重，表现在数量大，品种多，业务模式复杂化，这是企业发展所必然的趋势。另外公司在发展中，遇到了以前所没有的问题，比如随着业务的扩大我们的风险监控问题、市场开拓问题、内部协调问题、公司规范化管理等。最集中的体现就是目前公司遇到的一些问题，例如工程人员收受回扣、产品质量、风险监控、中层人员缺乏、责任推诿等情况。这些表象所体现出来的是企业在几个管理实务存在的问题。主要问题在于：战略：有一个明确的战略方向和很好的战略意识。但是，由于我们在行业以及整个市场的了解不多，所以目前的战略整体性发展尚不完善，尤其是在战略的系统性以及层次性上存在不清楚的地方。（仅在我目前对企业的了解上来看）具体的战略应该是在研究整个行业以及产业的基础上，结合公司实际情况以及我们目前的资源可利用情况，制定出详细而具有可操作性的具体发展计划和目标，并以公司战略为基础可以做出业务开展，财务计划、人员配备、市场调研和跟踪等的具体实施方案为根本。执行：执行是每个企业所面临的问题，在公司快速发展的今天，由于人员数量、业务量急速增加造成内部信息传递不畅，上层意图不能有效传达，更有甚者被曲解，或者有意歪曲的情况越来越严重。这必将严重影响公司在执行的效率问题，无形中造成公司内耗增加，如果严重了将会引发公司的不安定。而目前公司也正在寻找一切可能的手段去解决这个问题，但是这个问题并不是针对几个问题严格执行公司规章就能一劳永逸的解决的。这是一个系统问题，更是一个企业文化积淀问题。在强调执行的同时，企业要慎重。要求完成任务的指令必须是符合SMART原则的（1.目标必须是具体的(Specific)；2.目标必须是可以衡量的(Measurable)；3.目标必须是可以达到的(Attainable)；4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。）如可不符合这些原则，使得执行人员不能有效完成任务，如果接受处罚对与执行者是不公平的，但是不处罚就是对执行力的挑战。所以，在解决执行力问题上需要在企业中高层中提升有效的管理水平来解决。企业文化：企业文化是一种积淀，这是李总的总结也是企业文化最根本的实质。但是做好并不容易，尤其是做为一个成立10年以来，快速发展的公司尤其困难。所以我们面临的下一步事情就是如何积淀我们公司的精华。企业文化重在宣传，重在培养，更加重要的还在于对人员的选拔。人以群分，物以类聚，在长时间的磨合中寻找出一批对公司理念任何的有用人员，担当起公司的中坚力量，从而自然形成了公司长久发展的文化观念。这就要求我们的人力资源部门密切配合各个部门发展，要快速吸引来我们需要的人员，并为其提供良好的配套服务，员工的直属领导就要认真做好后期的引导以及培训工作。所以在这里又一次对企业的中层和高层提出了领导力的要求，作为管理者不仅需要业务技能，更多的还是管理技能。高层尤其如此。组织结构：组织结构是根据企业的发展来调整的，我们目前的结构已经不能适应当前发展的需要更加不适应企业未来的发展。所以，在借鉴标杆企业的基础上研究一套适合我们企业的发展的，更加高效的结构。尤其在流程优化方面还是很有很大的发展空间的。例如，目前我们的营销结构是怎样的，是否有利于我们未来战略的达成。良好的营销组织结构，应该是根据行业特点、企业阶段不同来进行调整的，充分发挥企业优势的基础上，充分利用企业的资源以最小的成本达成目标。这就需要企业要有一个清晰的战略方向和目标，充分认识我们的关键业务点以及主要利润市场。例如我们可以在增加市场占有率的基础上，将部分行业内的市场做成垄断性质以保证公司的利润来源问题，将部分项目做成样板工程，以催进公司在相关项目中的知名度等。  通过研究专家确定，在一般的200种管理实务中大多数都没有什么价值，也就是说，这些管理实务的成败与企业的发展并无太大关系。不过确实存在有八项一般性的管理实务和企业长期繁荣发展之间有明确而显著的关联性，其中四项是主要管理实务，另外四项是次要管理实务。简言之，这四项主要管理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。四项次要管理实务是人才、领导、创新、兼并和合作。如果一家公司在四项主要管理实务上做好，而且在四项次要管理实务中有任何两项做的扎实，也就是合乎所谓的4+2，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，而且能够创造股东价值。事实上，4+2管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守4+2方程式的公司，有九成以上的几率会是“成功者”。

topman 发表于 2009-3-3 21:59:21

改革建议改革是必然，但是如何改革，怎样平稳改革确实需要做出一定的考虑。一．由于改革不可避免的带来部门职能的调整，换句话就是部门或人员的权力重新分配，由于小企业更突出个人能力和任人唯亲的现象，所以改革在遭遇人员抵制和反对心理，会比大企业更为突出；二．由于组织以前结构简单，部门职权集中，其中的好处就是信息传达通畅，部门间的协作相对容易。但由于改革带来的部门调整和职权的重新分配，以及工作流程的改变，使得部门间的合作方式也将重新面临磨合，这也带来短期内工作效率降低的可能性；三．企业改革，老板的决心很重要。由于前述的两个问题，在企业改革的阵痛期内，很可能会出现暂时的管理混乱和销售下滑。这时相当部分人会把原因归咎于改革本身，如果老板没有清醒的认识和果断的性格，很容易被这些反对的呼声所影响和左右，进而否定和终止改革；四．对改革的认识和理解不一致，这可能出现不同部门，不同个人在如何对待改革的事情上，在思想和行为上产生相互的对立，甚至对抗。这大大拖延了改革的时间，加大了改革的成本。所以，针对这些可能出现的状况，我们也就可以制定相应的对策。一．为什么改革，改革要达到的目标是什么，这个必须非常清楚。并拟定相关的改革方案，以及实施的步骤，尽可能降低改革所带来的负面效应；二．企业改革是必然，其中所蕴含的风险也是有目共睹的所以改革更应强调循序渐进；三．改革实施前，必须公开改革的相关细节，增加透明度有助于降低员工的恐惧和抵触心理。并且由于改革前的充分沟通，可以统一大家对改革的认识和理解，并可从各方的反馈当中收集有意义的信息，对改革做出一些合适的计划调整；四．注意拉拢和安抚表现突出的员工，通过这些所谓明星员工来稳定企业多数员工的情绪；五．完善各项规章和管理制度，明确每个部门的责权利，以此减少个部门间的内耗；六．重视企业文化。七．树立企业发展战略目标。根据企业和市场的情况，在合理和可控的基础上提出企业战略目标，合理制定中短期的发展目标规划，企业也能更健康的运转；八．建立改革的评判标准，实时对改革的进度和成果进行评估，对改革可能出现的偏差和错误及时进行调整；九．重视人才选拔，逐步降低家族成员对企业的影响，拓展人才引进的力度和规划；自古以来，“改革”就是一件最头疼的事儿。只要是改革就一定会有受害者，无法恰当地平衡利害关系，轻者受害方会极力抵制，重者还会引发的双方的对立、冲突、流血，其结果往往是以改革的失败而告终，而改革的发起者之下场也如同改革一样的惨烈。所以我建议企业需要多方位的考虑，首先在稳定市场开拓以及企业正常运转的情况下寻找一条适合东方雨虹的改革之路。所以逐步、系统的改进是很有必要的，对于影响企业发展的问题要在制定好切实可行的方案后以最快速度推定到位；对于那些对企业未来很有必要的问题要在不影响企业正常运行情况下逐步改进。

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