[转帖]“80后”上司
<font size="3">没想到吧？刚刚还被“讨论”和“争论”的”80后”们已经开始从“底层”往上混了，不管你是否喜欢这一代人，这都会成为一个无法阻挡的趋势。大洋彼岸，已经出现了一位“80后”偶像——1981年出生的爱伦·斯考克，他现在是美国历史上最年轻的国会议员。<br/> 虽然他们之前不断被贴上“过于自我、没责任感、崇尚享受”等标签，但未来，他们必然会占据职场要职，成为不可小视的职场新势力。只是，这个新势力的前进之路必然会是崎岖不平，“80后”管理者未来遭遇的挑战将远大于他们的前辈——那些“60后”和“70后”的管理者。<br/> <br/> 访谈嘉宾：<br/> 袁岳：零点研究咨询集团董事长<br/> 姜汝祥：锡恩管理顾问公司首席顾问<br/> 近几年来，袁岳和姜汝祥一直深入研究“80后”群体，对“80后”的营销模式和管理模式有许多独到见解。<br/> <br/> 袁岳的公司：<br/> 在19个高管中，有3个是“80后”。中层中，“80后”的人数超过一半。普通员工中，“80后”占到80％。<br/> 姜汝祥的公司：<br/> 在26个高管中，80％是“80后”。中层全部是“80后”。普通员工中，“80后”占到80％。<br/> <br/> <br/>什么样的“80后”容易成为管理者？<br/> 袁岳：非“正宗”的“80后”，“独”的特点不明显。他们的行为模式靠“60后”、“70后”近，离“80后”远。城市中贫困家庭出来的小孩和在农村长大的小孩，成为管理者的概率会高一些。<br/> 姜汝祥：“80后”一旦成为管理者，所散发的管理能量要比“60后”、“70后”大得多。大部分的“80后”管理者出自中等城市，而且主要集中在营销领域。]<br/> 记者：除非是管理的天才，绝大多数人从员工变身为管理者后，都会经历一个或长或短的不适期，成长路径这时也会呈现出一个向下的凹陷。“80后”变身为管理者也必然要面临这段经历。但一个很大的不同点在于，他们与前辈的代沟要远比“60后”与“70后”的代沟大得多。这是否意味着，“80后”管理者未来的挑战非常大？<br/> 袁岳：是这样的。我们发现，通常能让“80后”“冒”出来是做个人创意方面的活儿，不需要与很多人配合。但优点有时也会变成缺点，当成为管理者之后，要面临一个挑战自我、超越原来的我的过程，要学会倾听、分析员工为什么说这些话、他们的情绪来源于哪儿、要协调不同人的需要。而这些恰恰是“80后”的天然缺陷，他们是自我的一代，协作性差的一代。<br/> 而且，这代人表现出明显管理兴趣的很少。我在大学给管理学专业的学生讲课时，做过一个调查，发现不超过10％的学生当初是自己选择的管理专业，不超过10％的学生未来会喜欢从事管理工作。<br/> 姜汝祥：我觉得，“80后”一旦成为管理者，所散发的管理能量要比“60后”、“70后”大得多。第一，他们的个性与市场经济所弘扬的精神很相符，比如明确表达自己的利益，比如追求更自由的生活，这些动力都使得他们对事业的激情和个人魅力更强。“60后”、“70后”在家受父母压制，在公司被“50后”或者上级压制，是忍辱负重的一代。所以，我觉得“80后”管理者的爆发力和对工作的酷爱要超过“60后”和“70后”。第二，从我个人经验来看，“80后”管理者非常好用，因为他们很直接，有什么反对意见会直接告诉你。不像“70后”那样绕来绕去。“70后”这样虽然能减少人际冲突，但时间管理成本太高。第三，“80后”的学习能力很强，而且他们的学习能力表现为向外界学习，“70后”则比较封闭，喜欢跟师傅学。“80后”这种眼光向外、强调结果的管理风格比较符合市场经济的风格。<br/> 我觉得，“80后”管理者最有可能做中国第一代真正的职业经理人。这是时代发展和他们自身特点的完美组合。为什么“70后”做不了，因为之前没有真正的职业企业家出现。柳传志、张瑞敏、任正非这代企业家，摆脱了官僚体系，但他们太强势，这也导致他们身边的“60后”、“70后”职业经理人难以独立。<br/> 现在，我们公司及我们的许多客户，都有许多“80后”进入管理体系。他们承上启下的特性非常明显：既要让“60后”、“70后”接受，同时又不缺乏“80后”所具有的激情和“独”。但也正因如此，导致他们在工作中受到重用的速度很快，但从领导岗位上被拿下也很快，这是个动态的过程，与“60后”、“70后”一旦进入领导岗位就不容易下台，形成鲜明对比。<br/> 记者：“80后”也不能一概而论，也需要区分，前“80后”与后“80后”在行为模式上有很大区别。你们这几年一直在做针对“80后”的营销模式、管理模式的研究，在二位看来，现在走上管理岗位的“80后”有什么特点？<br/> 袁岳：一个有意思的现象：现在做管理者的这些“80后”，特别不像正宗的“80后”，“独”的特点不明显。他们的行为模式靠“60后”、“70后”近，离“80后”远。或者说，他们像“90后”，懂点人情世故。因为“80后”一代大多比较“独”，因此，懂人情世故的人在职场中就会特别受欢迎，容易脱颖而出。另一个有意思的现象是，城市中贫困家庭出来的小孩和在农村长大的小孩成为管理者的概率会高一些，这些人是未来的管理苗子。这是因为这些“80后”受生活条件所限或非独生子女的原因，不得不时常与社会打交道，能够理解和参与社会的一些交易模式（全国的“80后”中差不多65％的孩子是独生子女，城市里的“80后”中，有85％的家庭是独生子女）。这个现象我已经在很多单位得到了印证。<br/> 姜汝祥：我的观点与袁岳的有些不同。我觉得农村“80后”小孩成为管理者的概率要低、速度要慢。我们做过一个调查，发现大部分的“80后”管理者出自中等城市，而且主要集中在营销领域。营销是一个很刺刀见红的领域，必须要马上看见结果，而且现在企业竞争激烈，更强调效率，因此企业不太需要这些管理者八面玲珑。另外，农村孩子有很大的生存压力，这导致他们的束缚会比较多，大城市的孩子或者在压力面前挺不住，或者都在本地发展，受很多家庭的束缚。<br/> <br/>“80后”管理者要“两面三刀”？<br/> 袁岳：“80后”管理者一定要学会“两面三刀”，因为他们同时要接受两个标准的检验：“80后”和“60后”、“70后”的标准。对“80后”员工，说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。<br/> 姜汝祥：“80后”管理者不需要“两面三刀”，相反，他们会让他们的管理者变成“两面三刀”。“80后”管理者与“80后”员工之间的难沟通一定只是一个短暂的现象。<br/> 记者：前面我们已经提到，“80后”管理者面临的挑战要远大于他们的前辈。那他们该用什么样的心态去迎接挑战？<br/> 袁岳：“80后”管理者一定要学会“两面三刀”，因为他们同时要接受两个标准的检验——“80后”和“60后”、“70后”的标准，学后者的标准并不难，因为已经有模板，而建立一个让“80后”员工喜爱的标准并不容易。<br/> 所谓“两面三刀”，就是对领导要懂得尊重、要知恩图报，虽然走上了管理岗位，也要低调做人，更重要的是会照顾“左邻右舍”，不能只想属于自己工作范畴的那点儿事。“80后”管理者一定要记得：额外的工作会带来额外的机会。对“80后”的员工，要懂得站在他们的角度说话，或者说做“80后”利益的捍卫者；要充当他们与“60后”、“70后”的桥梁工作。“80后”中最得意的，一定是具有桥梁意识的人，因为“80后”中有桥梁意识的人比较少，也正因如此，有桥梁意识的人得到的好机会也是空前的。尤其关键的是，要尝试建立快乐工作的模式。快乐工作的模式虽然已经提了很长一段时间，但“60后”毕竟不再年轻，这对他们来说更多只是个抽象的概念，“80后”要懂得把自己掌握的快乐资源转化、整合为管理资源，用如MSN族群、工作博客、工作话剧等这些有点趣味但又跟工作相关的形式构建团队工作。<br/> 姜汝祥：我觉得“80后”管理者不需要“两面三刀”，相反，他们会让他们的管理者变成“两面三刀”。就像前面所说，“80后”管理者多集中在营销部门，或者说，愿意提拔“80后”的一定是那些重业绩、行业比较消费化的公司，他们的上司比他们更在意结果。以我为例，我就是被迫适应“80后”管理者的，我当初最大的不适应是觉得他们的想法莫名其妙，总是挑战我，觉得我的一些做法不对，这让我们之间形成了冲突和矛盾。我一直在想，究竟是谁错了？后来，他们这个群体的人越来越多，而且用他们的方式也通常能赚到钱。我自然就会改变自己，没有一个老板与钱过不去的。从这个角度来说，“80后”管理者反过来会刺激公司的管理风格，让高层管理者变成“两面三刀”——对“80后”是一种姿态，对“60后”、“70后”是另一种姿态。在这两个姿态背后，是整个企业管理体系向“80后”靠拢，比如在锡恩，我们干脆提出，不能够领导独生子女的管理者，是注定要被历史淘汰的管理者。<br/> 记者：一个“80后”管理者曾诉说过这样的苦恼：同样是“80后”，员工之间的沟通很顺畅，但管理者与员工之间的沟通却很困难，因为“80后”叛逆的性格阻隔了他们之间的沟通。对于“80后”管理者而言，该以什么姿态面对“80后”员工？<br/> 袁岳：我个人认为，“80后”基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。“80后”比较服气的领导者一是必须有知识，知道他们所不知道的，而且要用很有趣的方式表达出来；二是不刻板的，比较会玩。因此，说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。<br/> 姜汝祥：“80后”管理者与“80后”员工之间的难沟通一定只是一个短暂的现象。理论上讲，他们之间的沟通应该更容易些，因为属于同一代人，没有代沟。回忆一下，是否当初上大学时，跟一个没学问的系主任沟通比较容易？但一旦这个系主任换成你的师兄师姐就不一样了，因为这个师兄师姐知道你们的游戏规则，知道你这样说、那么做的动因是什么。现在也是同样，一个“80后”员工的小伎俩有时好糊弄“60后”、“70后”管理者，但“80后”管理者会很清楚这些。这也从另一个角度说明，“80后”对“60后”、“70后”管理者有着某种群体性的对抗，当企业管理有明显的管理漏洞存在的时候，这种群体性就会很明显，他们不会主动去向管理者“告密”的，相反他们会“集体性”地利用这种漏洞。<br/> <br/>“80后”管理者也挑企业土壤？<br/> 袁岳：“80后”管理者不容易跟创业者及有性格的老板合作，比较容易跟职业经理人合作。在跨国公司，“80后”管理者的不适性要小一些。<br/> 姜汝祥：代表着市场经济的职业经理人自然容易与“80后”合作，代表着创新与随意性的创业者自然就会觉得“80后”不容易合作。<br/> 记者：我们注意到，好像在跨国公司的“80后”管理者的不适性要小一些，这是什么原因？<br/> 袁岳：很多“80后”都愿意去跨国公司工作，除了虚荣的成分，也有管理者的原因。跨国公司是完整运转的机器，在规范化方面做得比较好。<br/> 姜汝祥：肯定是这样的。一个人的工作内容取决于两部分：自主部分和工作流程（或者说工作平台）部分。如果一个公司的工作平台做得越规范，在员工的工作内容中占的比例越大，那对个人的要求就越少。像麦当劳，什么样的人去那里工作都无所谓，因为工作平台已经是规定好了。而大量的国有企业和民营企业的工作平台并没有完全建立，还是用人治的方式管理公司，在这样的环境下，“80后”管理者和员工遇到的困难一定是大的。<br/> 记者：就国内公司而言，什么样的企业更适合“80后”管理者的发展？<br/> 袁岳：“80后”管理者特别不容易跟创业者及有性格的老板合作，比较容易跟职业经理人合作。因为创业者特别容易动情绪，会因为一些小事而对一个人形成判断；而职业经理人只看最终效果，看这件事能否形成利益最大化，不是只看个人的缺点。从这个角度来讲，职业经理人对员工的缺点容忍度大。因此，“80后”及“80后”管理者在创业型的民营企业不太容易生存，这也是他们不喜欢去民企的原因。“80后”需要的界面是相对平和的，职业经理人更有耐心。创业者是有勇气，对经营有见识，能用好一些他喜欢的人。但在发展中，他无法用好几种不同的人。<br/> 姜汝祥：一定是这样，因为职业经理人代表了公司的法治系统。既然“80后”本身有着很多市场经济的特点，那么，代表着市场经济的职业经理人自然容易与“80后”合作，代表着创新与随意性的创业者自然就会觉得“80后”不容易合作。所以，如果我们想获得未来，任何一家公司就要改变自己，朝着法治化、国际化的方向迈进，否则，就会被抛弃。<br/> <br/>“60后”、“70后”和“80后”怎样相互磨合？<br/> 袁岳：使用“80后”管理者一定是一件高风险的事，比较稳妥的方法是用梯队模式选拔管理者，不是只选一个人，而是多选几个人。同时，要增加他们的判断能力。“80后”通常是富有见识，但少有主见。<br/> 姜汝祥：不要再用小恩小惠、个人魅力去影响“80后”管理者，而是用管理平台法治化的方式去解决问题。通过业绩平台建立交往方式。现在是</font><u><strong><font size="3">改革</font></strong></u><font size="3">的好机会，因为现在是企业的寒冬期，更需要业绩。<br/> 记者：许多“60后”、“70后”在提拔“80后”时，也会有一些困惑，甚至没有做好充分的心理准备，因此，在磨合期大家会觉得比较痛苦。在你看来，“60后”、“70后”此时应该做些什么准备？<br/> 袁岳：使用“80后”管理者一定是一件高风险的事，这时比较稳妥的方法是用梯队模式选拔管理者，这类似GE的“接班人计划”，不是只选一个人，而是多选几个人，然后给他们一些任务，同时让他们彼此间互相协作，这样才能看清每个人的特长，以及适合不适合管理工作。如果你只选一个人，就无法进行比较和选择。同时，我们提拔的人通常是那些人际关系处理得比较好的“80后”，但这并不代表他就是好的管理人才，要看其他指标：是否在同龄人中有影响力、是否能很快掌握管理技巧、是否有很强的动员能力。<br/> 另外，作为“80后”管理者的上司，要懂得放低姿态，不能硬来，因为他们吃哄不吃吓。跟“80后”管理者沟通时，不要假定自己的方式就是对的，要真的改变以我为中心的沟通模式。有一个重要的词叫“迎领”——能迎合才能领导，这个做法适合管理“80后”员工，也同样适合管理“80后”管理者。<br/> 姜汝祥：“60后”、“70后”管理者一定要知道，他们只有一个选择，那就是拥抱“80后”管理者。他们需要做的准备就是加强公司的法治化平台。公司一定要建立一个团队、一个文化、一种机制，在这个前提之上再给“80后”管理者自主权，让他们在此之上发挥才能。而且我觉得，仅用梯队的方式解决不了根本问题，也就是说，从人性的角度关注解决不了根本问题，不要再用小恩小惠、个人魅力去影响“80后”管理者，而是用管理平台法治化的方式去解决问题。<br/> 记者：当管理的主体发生变化时，训练模式也应该相应而变。随着“80后”登上管理平台，公司的训练模式有什么需要改变的吗？<br/> 袁岳：从“80后”中找管理者难度高很多，因此要挖掘更多的“80后”管理的训练模式。“80后”需要人生导师，因为他们在组织协调下能较好地完成任务。例如汶川大地震和</font><u><strong><font size="3">奥运</font></strong></u><font size="3">会时，“80后”的表现就非常优秀，这是因为他们被有效地组织了起来。<br/> 同时，要增加他们的判断能力。“80后”通常是富有见识，但少有主见，因为他们从小就不需要选择，长期以往，就丧失了决策能力。这跟“60后”、“70后”很不一样，“60后”、“70后”是在艰难的选择中长大的，例如，只有6角钱，是吃两个包子还是三个馒头。因此，“60后”、“70后”要训练他们学会选择。<br/> 另外，针对这群人，我们过去的多针对管理者的测试软件都会变得不管用，今天对比较大的公司来说，应该加大在新一代的管理模式、管理工具、管理体系上的研发投入，特别注意的是，不能简单延续过去的意识形态和基本原则，因为独生代和多生代是有革命性的、本质性的不同。在管理创新与进步上，真正能更加先锋型地发掘与尝试“80后”管理文化的企业就必然拥有人力资源管理上的某种先发优势。<br/> 记者：还有一个无法忽视的现象，一些“80后”管理者面对的是“70后”员工，他们该如何管理这些比自己年龄大的员工？<br/> 姜汝祥：他们一定要创建一个平台实现对接，这相当于玩一个游戏，要么迎合上一代人，要么创建一个规则（新平台）实现双赢。显然，第二种方式更好些。“80后”管理者更强调业绩，他们可以在与员工谈话时更强调工作，不涉及个人隐私，这叫通过业绩平台建立交往方式。这种做法在初期可能会遇到困难，但这种做法符合社会学原理，而且现在是改革的好机会，因为现在是企业的寒冬期，更需要业绩</font> 好。 <p>太好了</p>
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