[转帖]尹同跃：我是越做胆子越小
<p> </p><p> <img src="http://www.cnemag.com.cn/uploadfiles/fenxplun/newsfx/20090217061434968.jpg" border="0" alt=""/></p><p class="MsoNormal" align="left" style="TEXT-INDENT: 21pt; TEXT-ALIGN: left; mso-char-indent-count: 2.0;"><span style="FONT-FAMILY: 楷体_GB2312;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">【图为：<font face="宋体">奇瑞汽车董事长兼总经理 尹同跃</font>】</span></b></span></p><p>在经过了略为沉寂的2008年后，奇瑞在2008至2009年的两岁之交开始动作频频。以A3的上市为标志，尹同跃认为奇瑞开始具备了与合资品牌较量的筹码。与此同时，奇瑞在产品、品牌、管理等方面的升级也令尹同跃在这个“冬天”异常忙碌。</p><p>在这个过程中，尹同跃遇到了哪些难题？奇瑞目前的真实状态是怎样的？尹同跃还是当初那个不修边幅、谈吐青涩的奇瑞当家人吗？奇瑞的下一站是哪里？本刊先后于2009年1月6日、1月16日在北京和安徽芜湖两次专访尹同跃，进行了长达3个小时的专访，试图展现尹同跃对奇瑞成长之思、之忧、之变。</p><p>《中国企业家》：您怎么看待慢增长这个概念？</p><p>尹同跃：作为一个国家要有自己的发展节奏，作为一个健康企业也要有自己的发展节奏。早期我们是追求数量、追求速度，国家现在要搞创新、做品牌。没有哪个国家是从低质量的产品变成一个强国。</p><p>现在再往下走的话，我们可能真正需要一批有创新能力、品牌价值沉淀的企业。企业家可能是我们国家最稀缺的资源。</p><p>《中国企业家》：以前奇瑞是一个创新性很强、体制很灵活的企业。但现在给人感觉增长有些放慢，为什么会有这种变化？</p><p>尹同跃：我们觉得企业的竞争不是规模的竞争，而是一种能力的竞争，特别重要的就是创新的能力。企业要常变，文化要连续。做任何事情都是一种连续函数的创新。企业的竞争主要是开发的能力、管理的能力、成本控制的能力、市场开拓能力，特别是企业的这种人心的、文化的定力。这些能力构造了企业在市场上的战斗力。</p><p>奇瑞公司有自己发展的节奏。做企业早期可能是短跑，现在要做马拉松运动员。</p><p>《中国企业家》：外界也会猜测，奇瑞以前快速的发展会不会也掩盖了一些问题？</p><p>尹同跃：没有。我们认为奇瑞公司发展到现在没有什么问题。企业总是会出现新的矛盾，企业就是处理问题、处理矛盾的过程，否则不能称其为企业，不能称为管理。</p><p>奇瑞现在也走了几个阶段了，到什么山唱什么歌，到什么阶段做什么事。早期的时候必须要追求一个速度、追求一个量。因为你没有足够的产品和销量，一年卖不到3、40万台车的话，你对上下游的号召力就没有，就不能支撑很强的供应商队伍和经销商队伍。所以我们叫先磨“势”。</p><p>磨完势以后，不能继续磨势，否则你的企业的盈利能力没有，也不可能在沙滩上盖一个很高的楼，它会倒的。做到一定的规模以后，你就要开始磨你的盈利能力，你的品牌。用更好的产品、更新的技术去替换、更新第一批产品，让这个企业进一步升级。</p><p>所以现在奇瑞公司没有犯什么错误，要从头再来一遍，宏观上是这样。微观上可能做一些调整，某一个车型上早了、晚了。但是整个我们认为还是非常清晰的，发展的结构、方向是非常正确的。</p><p>《中国企业家》：自主品牌发展到目前阶段可能集体面对着升级的问题，包括研发、品牌方面。奇瑞在转型过程中的困惑是什么？</p><p>尹同跃：奇瑞公司只有10岁的经历，我们基本上没有经历过什么风雨。不能经历风雨、没有经历过严冬的企业，不能称为一个成熟的企业，它的抗风险能力不具备，没有得到过很好的历练。</p><p>当经济危机来了以后，我们全体员工都是一种前所未有的压力。过去追求速度、追求数量的时候，我们忽略了一些发展基础，过去管理相对粗糙的地方，现在就有机会把它做的更好，就有压力把它做的更好。</p><p>《中国企业家》：奇瑞凭借这十几年的发展，肯定已经完成了一个初步积累的过程。您觉得奇瑞现在是否已经具备了实现升级的能力？</p><p>尹同跃：作为企业来说，总是用有限的资源去实现更大的梦想。不能资源充足了再去做一件事。企业的领导人实际上就是在整合资源和目标之间的关系这么一个过程。</p><p>按照原先的计划，我们是要发展得先快、后稳、再快、再稳这么一个阶段。现在稳的时间相对短了一点。</p><p>《中国企业家》：奇瑞的发展速度经历了了从快到稳的转变，这一个转变当时是怎么意识到的？</p><p>尹同跃：早期我们的希望是怎么改变安徽的经济结构、怎么做一个本土品牌。产品出口、参与全球市场竞争、到海外去建自己的工厂，这个也想过，但是不清晰。当我们以最快的速度拿下100万台的时候，我们在2007年的８月份搞了个100万辆下线的活动，我们就感受到我们再这么发展下去，还是要做一些调整？</p><p>打价格战可能短期内会带来一些东西，但是从成本控制的角度，价格战也是有局限的。如果品牌建立不起来，消耗的资源和别人一样多，产品的价格比别人少很多的话，这个企业就不可能用跟别人一样多的资源去发展新的技术。所以我们现在追求出来一个产品就是精品，出来一个产品就能带来利润，出来一个产品就能打到国外去。所以每一个产品都能为奇瑞这个品牌加分。这就是我们战略转型的一个着重点。</p><p>《中国企业家》：这个转型中最难的是什么？</p><p>尹同跃：最难的就是我们的人，特别是我们的领导干部，他们往往坚持、韧劲不够。觉得太难了，是不是有这个必要？</p><p>《中国企业家》：作为一名企业家，您对奇瑞管理上的思考是怎样的？</p><p>尹同跃：我们之前朦朦胧胧地，实际上是没有太多野心。就像我过去是糊里糊涂地，现在是小心怕事，现在我们是越做胆子越小。</p><p>这个企业输不起了。我们也有很多的沉淀，这种沉淀不仅仅是一个产品、一种品牌、一个技术、一个团队，这个团队对工业的理解、对产品的理解、对市场的理解到了一定程度。</p><p>每进入一个领域，就像陶渊明打开一个桃花源的门一样，进去就有一片天地。企业小的时候，你可以哥们义气，可以看得到，听得到。现在有几千人、几万人，管理就要有流程。企业大了以后一定要有规矩。如果没有管理，就会出问题。如果你不能固化一个流程，就没有比较，就不知道哪个好哪个坏。再往下走，就很难保证质量。就很难优化。</p><p>《中国企业家》：我们现在考虑在大的战略问题您变得更谨慎了？</p><p>尹同跃：我们对外扩张、经营目标、发展的速度我们更谨慎了。对技术、对内部的管理、对我们成本控制、队伍的要求，比以前更高了。</p><p>奇瑞公司相当长时间都是在创业的，创业者的心态很好，是一种拼搏，是一种创业。</p><p>《中国企业家》：什么样的状态才是创业结束的状态？</p><p>尹同跃：一个是量可能要做到几百万台吧。如果做不到300万辆的规模，这个企业就不能称为世界级企业。你的流程一定要很细化、标准化。否则的话，光是数量在增加，企业没有本身的东西，也不行。企业的领导班子，思维方式是时兴的、国际化的，这些具备了企业才到了一个稳定的阶段。</p><p>《中国企业家》：在奇瑞这10年，您个人有没有回顾自己在奇瑞的路，个人最大的变化是什么？</p><p>尹同跃：我是奇瑞公司犯错误最多，造成损失最大的人。奇瑞的损失一多半是我造成的。</p><p>因为过去决策的时候，可能有的不是很科学，凭自己的感觉。但我们确实是在做事。企业还是充满朝气的，也是充满秩序的。但是跟丰田大众比，我们的差距很大。差距大是因为我们的工程师平均年龄很小，经验不足。企业的年龄很小，内在的东西（很少）。一招鲜，吃遍天。</p><p>今年我们要抓流程、管理。</p><p>《中国企业家》：奇瑞10年了，上市也说了一段时间了。您也谈到上市，怎么看这个问题？</p><p>尹同跃：上市不仅仅是资本、管理的需要，还有自己的品牌需要、传播需要。上市对品牌有很大的提升，企业的融资能力也会更大。上市还能让这个企业变成公众的企业，让这个企业更加透明，增加这个企业的规范化。</p><p>上市不仅仅为了激励创业者，更主要是为了创造一个环境，吸引新的外部的人加盟这个企业。这是对外部资源和内部的一个结合和平衡。新的人和老的人利益的平衡、关系的平衡。</p><p>因为创业者不仅仅给了奇瑞贡献，奇瑞也给大家提供了一个锻炼的平台和事业的平台，提供了实现自己价值的平台。我尹同耀如果没有奇瑞的话，我一定不会有今天的状态，（现在）多少也有点成就感。奇瑞实现了我的价值。<br/></p>[此贴子已经被作者于2009-2-18 10:13:53编辑过]
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