[原创]绩效考核指标制定的问题
<p>大家好！我有一个问题想咨询大家：</p><p>我们公司是做互联网的公司，绩效考核实行的是目标考核制，在季度初制定目标，季度末评估目标的达成情况。但经过几个季度以后技术部经理总反映他们部门突发事件挺多的，处理突发事件占用时间多，因而总影响正常目标的完成。他觉得对于技术部不应该考核。其他部门也有反映因为技术部耽误工期而影响到他们目标实现的时间，对他们得分不利。针对这种情况，大家认为我们公司制定考核指标时应该怎么办呢？</p> <p>首先，技术部不考核的观点，我觉得不可取。评价的准确性可以在实际考核中通过不断地调整来提升，但不考核就缺少了对技术部工作的评价，或褒或贬都缺乏了依据，管理中就缺少了抓手。</p><p>至于技术部反应的部门突发事件多的情况，我觉得要进行针对性的分析，究竟是因客观不可抗力因素导致的突发，还是自身诸多原因造成的，但不管前者或者后者都要设计相应的指标与标准予以衡量。</p><p>总之，对于这种部门的考核，我感觉至少要设计两级的指标进行评价，一级指标是大指标，是衡量部门根本目标的实现情况的，就好比资产回报率之于公司整体，这类指标同行业企业可能会相类似，二级指标是小指标，是实现一级指标的过程性指标，这些指标由于每个企业的运营模式不同、发展阶段不同，相同部门工作的重心不同、工作方法不同，就会有很多种不同的指标或标准。</p><p>楼主说的技术部粗略分大概会有研究开发型、监督技术标准执行型、故障排除型等等不同类型吧，互联网公司的概念也太概括，反正不太清楚你们的技术部是干啥的，呵呵</p><p>随便乱扯！</p> <p>技术部绩效考评：1.立项完成率；2、质量损失率，3、降成本指标完成率。。。。</p><p>行业不同，仅作参考。</p> <p>技术部门不考核是不行的。但是，绩效考核的目的首先要明确，如果只是把绩效考核当成打分，根据打分来定奖金或调薪，则肯定会引起很大的不满，因为再准确的预测也是不准确的，也会有变化的。再客观的考核也有主观的成分。</p><p>建议：一是全面引入绩效管理的概念，即不只是搞绩效考核；二是在制定目标时要用科学的方法进行分析，然后确定目标，这样可以减少中途目标的大的变化（如果变化的成份比不变的还多，则说明我们在制定目标时有些草率，至少是不科学的）；三是加强计划管理，只有目标还不够，要对实现目标进行规划，并进行有效控制；如果可能，制定滚动计划（如月滚动或季度滚动－－技术部门季度滚动可能更合适）；四是在考核指标与标准的制定时考虑到临时增加或取消任务的考量维度等等。</p><p>总之，考核本身不是目的而是手段，要通过这种手段提高工作效率，如果考核影响了工作效率那就要对考核本身进行改善，但决不能取消。</p><p>个人意见，只供参考。</p><p></p> <p>谢谢大家，我的观点也是必须要有绩效考核，否则技术部的工作无法评价,而且技术部的专业性这么强,公司很容易被牵制。</p><p>技术部现在主要负责程序开发、网络服务器安全，经常遇到的突发事件主要是网络服务器经常被黑客攻击，技术主管为了处理攻击常常耽误开发任务（开发也主要是他来写程序）。另外网站又时不时有一些计划外的程序开发事情，比如中途哪个部门紧急提出要先做某个任务之类的。遇到这样的事情因为技术部的延误就会导致产品部、市场部的工作计划不能开展，大家都延误了。另外技术主管很重视自己手里的工资，有点私心，每次到了完不成任务就举出各种理由，主要是为了想少扣点绩效分，而且他总是主张不要考核也是因为钱的原因。</p> 1、将技术部工作分类。对突发事件应有预防措施，变被动为主动。（黑客攻击主动预防率本身就可设定为一个指标）<div><br/></div><div>2、制定插队规则。不是部门说紧急，就可以优先安排作业。是否插队按对公司的影响而定，重要的可插队，不重要的排队等候。（可通过内部结算方式，让使用部门感受决策的成本）</div><div><br/></div><div>3、指标怎么定？引入内部客户概念，假设技术部是一家独立的公司，公司会用什么办法来衡量呢？用合同规定服务质量，制定成本、响应时间、工作质量（BUG量）等指标。如果成本高，甚至应该考虑外包。</div>[此贴子已经被作者于2009-2-9 12:12:39编辑过] <p>学习，学习</p> <p>学习！还有一个问题：技术部如果出现这个问题对自身绩效的影响肯定是无疑的，但如果影响了其他部门的计划完成的话，那些部门的绩效如何评定呢，如果按结果打分他们应该不服气，因为不是他们主观造成的，如果不按结果打分应该按什么标准打分呢？</p> 7楼、2楼有见地，值得借鉴。
[原创]回复：（lw97615）学习！还有一个问题：技术部如果出现...
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>lw97615</i>在2009-2-10 9:53:28的发言：</b><br/><p>学习！还有一个问题：技术部如果出现这个问题对自身绩效的影响肯定是无疑的，但如果影响了其他部门的计划完成的话，那些部门的绩效如何评定呢，如果按结果打分他们应该不服气，因为不是他们主观造成的，如果不按结果打分应该按什么标准打分呢？</p></div><p>一般来说，流程负责人有PUSH上游提供工作输入（即上游的工作输出）的责任。技术部没有按时提供技术支撑，市场部是否PUSH过？如果没有，责任肯定是市场部自己的。如果已经催促，而情况仍无法解决，就应当反馈给上一层级主管，并由上一层级主管进行协调或修改流程，比如，如果这两个部门有共同的分管副总，责任由该分管副总负责；如果没有共同主管，则由市场部分管副总负责（逻辑思路：主管的责任就是为下级创造适宜的工作条件，市场部副总向他的上级，即总裁反馈并要求解决该工作瓶颈）。</p><p>个人思路，仅供参考！</p><p><br/></p>
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