构建基于能力的薪酬体系（下）
构建基于能力的薪酬体系（下）<br/> <br/> 技能工资示例<br/> <br/> 2、胜任力工资<br/> <br/> 胜任力又称素质能力，主要是指那些能够促使人们实现优秀绩效的“冰山以下”的深层特质和动机，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才，如中高级管理者、技术专家等。<br/> <br/> 3、任职资格工资<br/> <br/> 任职资格包括了经验、成果、素质和能力等多项要素，通过整合后建立能力等级序列，任职资格工资就是基于能力等级序列的工资体系。任职资格通常也称为“技术等级”或“内部职称”，与正式的职位体系一起，成为人力资源管理的基础性平台。员工的培训、薪酬及职业生涯发展都可以和任职资格体系密切联系起来，形成一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统。<br/> <br/> 相对以上几种能力薪酬而言，任职资格工资更加综合也更为实用。与技能工资和知识工资相比，任职资格工资承认员工内在特质和动机的重要性；与胜任力工资相比，任职资格工资认为虽然胜任力能够影响绩效，但仍然离不开岗位工作所必备的知识和技能。<br/> <br/> 构建基于任职资格的薪酬体系通常需要如下步骤：<br/> <br/> (1) 划分职位族和职种<br/> <br/> 由于任职资格是以能力等级为基础，因此划分职位族和职种的依据是从事该岗位工作所必需的能力相近，这种划分通常会打破部门的界限。<br/> <br/> (2) 定义和划分各职种级别<br/> <br/> 首先明确级别定义：明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家，中间应该经过哪些成长阶段？每个成长阶段员工的总体特征是什么？每个级别在专业经验、专业成果、能力方面有什么具体要求？<br/> <br/> 其次分析级别差异：包括纵向差异，即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情；横向差异，即高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做得更好的事情。<br/> <br/> 如下表所示：<br/> <br/> 级别<br/> <br/> 描述<br/> <br/> 一级<br/> <br/> 初做者，尚不具备全面、独立从事本专业的经验；需要在指导和监督下利用现有的流程和方法解决问题；具备从事本专业工作所必须的基本知识。<br/> <br/> 二级<br/> <br/> 有经验者，具备在例行情况下多次独立从事本专业工作的经验；在适当的指导下能够运用现有的流程和方法独立解决一般问题；掌握基础的和必要的知识、技能，这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。<br/> <br/> 三级<br/> <br/> 骨干，对本专业工作有全面了解，能够对现有的流程和方法进行优化并解决复杂问题；能够独立的、成功的、熟练的完成本专业工作中的复杂工作并有效指导他人工作；具备从事本专业工作的全面、良好的知识和技能，在主要领域内精通。<br/> <br/> 四级<br/> <br/> 成熟者，对本专业工作有全面、深刻的理解，能够洞察和解决深层次的、重大的问题；能够通过改革现有的流程和方法来解决本专业领域内复杂的问题，并指导本专业内一个子模块有效运行；精通本专业的知识和技能，对其他领域有相当程度的了解，被视为本专业领域内可以信赖的人。<br/> <br/> 五级<br/> <br/> 专家，对本专业的工作和发展趋势有深刻和准确的了解，能够提出前瞻性的、预见性的思想；可以指导整个专业系统和流程的运作和变革，能够解决复杂的、需要大量分析的、系统性的、全局性的难题，这些难题的解决往往需要创新的流程和方法；具有博大精深的知识和技能，被视为业内的权威。<br/> <br/> (3) 构建任职资格工资体系<br/> <br/> 由于难以获得详细的各级别任职者的市场薪酬信息，任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。具体作法是：<br/> <br/> 首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资；<br/> <br/> 其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和低位数据，确定工资宽带区间；<br/> <br/> 然后，设定相对基准级别工资的调整幅度。<br/> <br/> (4) 对员工进行评价和定位<br/> <br/> 根据各等级任职资格条件的要求，对员工进行评价，相应调整其工资。<br/> <br/> ■实施能力薪酬面临的问题和难点<br/> <br/> 虽然能力薪酬近年来得到了快速的发展，相关的理论和工具也逐渐丰富，但由于能力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着许多问题和难点。<br/> <br/> 1、能力与绩效密切相关吗？<br/> <br/> 能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：能力强，绩效一定就好吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的能力要素，又怎样能保证员工在这些单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竟产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系。<br/> <br/> 能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍然不能得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。<br/> <br/> 在实际应用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进好能力向高绩效的“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。<br/> <br/> 2、如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系？<br/> <br/> 实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。<br/> <br/> 当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。<br/> <br/> 但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。<br/> <br/> 3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题？<br/> <br/> 能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。<br/> <br/> 2O世纪9O年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力薪酬的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。<br/> <br/> 要克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。<br/> <br/> 其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能。<br/> <br/> 最后，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废。<br/> <br/> 4、如何避免基于能力的论资排辈？<br/> <br/> 如果能力评定标准开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于能力的论资排辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的“能力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特别是注重为能力骨干创造能力发展的条件和机会，甚至专门设定特别的开发和激励机制来让他们脱颖而出。<br/> <br/> 其次，还要在能力框架下，以激励机制为纽带，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工无所保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效传承与共享。 楼主，你这是宽带薪资体系吧！<br/>
页:
[1]