[转帖]案例讨论第三期：总得有人被解雇

林帆发表于 2009-1-8 15:51:07

托尼·张是一家赫赫有名的咨询公司的高级副总裁。四年来，公司的人员已经从最初的 9人（创始人/总裁，两名秘书，两名全职培训师和四名兼职培训师）扩张到了120名全职雇员。其中14人为全职“客户主任”，即带有一定的销售额和客户服务责任的培训师。公司营业收入中有大约75%来自质量管理培训课程。营业收入和利润一直有大幅增长。但是在第三年的夏季，由于经济增长放慢，对公司最大客户的预期收入未能回笼，营业收入急剧下降。
    于是，公司决定要对公司的结构进行调整，并委派张负责此事。该季度预计会有亏损，总裁已经下令，雇员中谁效率低下，谁就走人。已确定要解雇24人。公司要张在一星期内制订出具体计划，包括被解雇员工的姓名以及辞退时间。辞退工作必须在三星期内结束。
    然而，由于公司发展太快，还没来得及为任何职位指定明确的工作职责范围。大家都明白，公司内有很多人，包括某些客户主任，都没什么事可做。除培训师之外，也没有对其他员工做过评估。
    在委派张接手此项工作的会议结束时，公司总裁对张说：“祝你好运。你务必要做好这项工作”。
本期问题：          如果你是张，你将如何做？

林帆发表于 2009-1-9 15:45:53

点评： 一、基本分析 1.最急任务：裁员24人。 2.直接任务：公司结构调整。 3.根本背景：公司在一个特定的发展阶段上的调整、整理。 二、初步方案及程序  1、全公司开展一次讨论。 a.主题：公司前景与发展方向。注：作为一个咨询公司，完成一次自我咨询式的全公司讨论在情理之中。 b. 要求：每个员工就此议题发表自己的看法，记录成书面材料，并按时上报给张。 c. 目的：让员工沟通、思考并认同公司的发展方向和前景，同时，也作为公司裁员考核的参考材料之一。 d.准备：A、公司提供自身发展轨迹和经营状况的有关资料；B、可以酌情分部门进行，以保证效率和效果；C、时间以一天左右为宜；D、注意组织和引导工作。 2、托尼·张结合各员工的上报材料和作为高层管理者的自己的思考，初步拟出公司发展前景及发展方向的原则性的规划报告，并报经公司最高决策层批准通过。此程序自己负责并征得总裁的配合支持。 3、结合规划报告、员工讨论材料、平时零星的考核等确定裁员的初拟名单。注意：①裁员的首要标准自然是员工自身条件与公司发展方向的匹配程度（这也是在此阶段，公司在考虑人力资源问题时的关键、正确的一条原则），当然也包括其它一些标准；②名单在人数的多少方面可以考虑一定的操作弹性。 4、初拟名单报给总裁并取得意见的一致。 5、向全公司通报公司最高层批准了的规划报告，一方面是上次讨论的反馈，另一方面是为裁员打基础，而且，还可布置细化此规划，以为后续的公司结构调整作铺垫。同时，按照裁员名单一一“劝请”主动辞离，并限或“鼓励”三周内办妥手续。这是因为： 1. 被裁员工自己已明确其个人生涯与公司生涯多多少少的悖离； 2. 此次裁员是公司成长的必然趋势引起的，是充分理性的，并非某个个人的主观意见； 3.裁员具有上层支持，反映的是上层意图；4.并非张个人想“赶”人走。 再加上裁员过程中的常规处理艺术，如此，相信裁员的工作好做得多了，而且会比较顺利。 6、继续在以上几个方面工作的基础上推行公司结构的调整，直至达到目的。 这些只是在技术上进行处理，实际上，公司存在更加深层次的问题，需要重新对战略、定位和产品进行规划。
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