中国企业标杆的标本宿命
<p>去年这个时候，以及今年的前段时间，我在长三角一带活动，接触了一些企业，见识了一些老板，也有了一种感触：就国内企业而言，制造业和流通领域要寻找优秀的管理人才，还是要去珠三角。这里并非否定长三角的人才能力和企业实力，原因是因为长三角的产业层次和特性并没有超越珠三角，而且家族式的非理性管理更为严重，小农经济言行更明显。即便是总被高评的上海，其金融运作能力，其实同香港还是存在很大的差距；在服务业和流通领域，或许也不见得就超过了广州。仅就制造业而言，珠三角企业25年来几乎经历了中国企业的全过程。从这个角度来看，甚至还可以说，长三角几乎所有的产业板块，珠三角都有一个或几个标本企业或品牌。<br/> <br/> 这里请注意，我提出的是“标本”概念。因为不论成败及健在与否，这些企业或品牌都曾经辉煌过。<br/> <br/> 我这样讲，是承认企业标杆说的，确实在各行各业都有翘楚。但是，我的另一层意思是，只因由于中国企业标杆的寿命总是过于短促（此处不涉及一些政府撑腰的国企），往往是“标杆”还没有立多久，就因经不起风急浪高，迅即变成了市场标本，很少有真正的领头羊。<br/> <br/> 标杆容易沦为标本的原因，首先就是我们今后要时刻强调并谨记“好行市<sup>(1)</sup>更要避免投资膨胀”这个盲目投资问题。可以说，各行各业都有数一数二的企业。这是积极的。只是我们有些企业的财务表现一般都很顶极：前十名座次排下来，往往排行第一者是其余九位企业所有资产和收入的总和——“顶极”即是富得流油。<br/> <br/> 值得指出的是，由于这些企业富裕的原因，大多不是因为它们在管理方面存在哪些过人之处，而是基本上都因为“所在行市确实很好”这一共性——只有行业的差别，没有盈利模式的区别。这表现为两个方面：一类是市场型标杆企业，率先发现了巨大的市场需求存在着生产或供给的严重不够，投资者融通资金尽快入市，自然是大赚特赚；另一类是垄断型标杆企业，资源越来越集中，往往是在同一市场内缺乏基本的必要竞争，且行市存在明显的区块经济优势，客户没有其他选择，价格不断攀升，当然是盘满钵满。<br/> <br/> 在经济人过于急功近利的同时，必然容易在管理方面出现投资者的专横和自负行为。这样的企业标杆因为生命周期短，几乎是毫无学习价值的。这对现存企业具有很好的教育启示意义，但还是很难做到避免重蹈覆辙。<br/> <br/> 这是为什么呢？<br/> <br/> 如果我说，人在贫穷的时候一般很少犯错，过于富裕后则经常容易在阴沟里翻船，多数一旦遭遇危机迅即土崩瓦解。可能有人会表示反对。大多数人都会说“创业易而守业难”，但忽略认识创业的基础及其方式才是很多企业成功的决定性原因，譬如我过去所说的“关系、资本、资源和点子”等。结合过往企业的整体表现所知，创业者只要拥有了这几项东西，不成功而失败的可能性就很小。正因为这个原因，中国企业往往由于“创业”成功太过容易，直接导致“守业”艰难，失败过程也是十分迅速的。所以，我甚至建议一些赚到钱的企业，如果希望长期发展，那么，与其是盲目投资，不如花钱培养战略型专业与管理人才；如果持保守策略，仅希望守多久算多久，不如将钱存起来或买国债之类，能不投资决不投资，能不公开财务情况决不公开。<br/> <br/> 这里且不说制造业，由于这类企业对技术创新和科学管理的要求高，而我们处于经济低端，对外贸和国内基本需求面的依存度过高，所以我们还鲜少真正能持续成功的企业。且就服务业而言，这类企业一般只对服务质量及其运营过程要求高，对技术创新则较少涉及，有些企业可能只需要对安全性做出严格规定。本文简要举例探讨。<br/> <br/> 在长三角一带活动期间，我也拜访了一些道路运输企业的管理者，考察了一些运营站场。<br/> <br/> 杭州长运最近几年占据了行业榜首位置。当然，这家企业能做到如此优秀，首先确实是同其管理层过去对体制与机制的改革密不可分。更主要的原因，一是当地缺乏可以匹敌的道路运输竞争对手，二是江浙一带的区位经济优势导致人流密度高，三是一些干线运输缺乏高速直达轨道运输供应商。对于它们机制方面的优势，我以为这不是企业发迹的主要原因，而且这个改革对企业未来的发展更有需要继续进行深度改革的必要：要么国有化到底，要么市场化坚持，而不能是只走一条股权化利益独占的长期之路。必须看到，利益独占的前提或结果必然是存在或出现专制管理模式。即便不指出这个内在问题，企业组织仅只有一次进步举动，就再也举步不前，以为一劳永逸了。显然，这样的企业一遇行市变迁就容易出现问题，直接受到外部经济环境变化的影响。<br/> <br/> 刚开始阶段的难题，就体现为这类企业无法超越行业内其他标杆业已取得的成就，或在自己成为标杆后再难提升；同时，这些企业同相关企业及行业外企业的差距，似乎更是无法逾越的。当然，在此需要直接指出的是，这类企业的核心管理者尽管承认差距，但并不等于他们能正视这些问题，更别说他们会试图改变这些现实。故而，杭州长运即便由于规模与营收的原因占据了行业第一把交椅，也不过勉强进入了“中国服务业500强”的末位。而且，正是由于运营难度不高，但能斩获巨额真金白银的客观性，不可避免地，相关老板或领导见钱多了就容易滋生自满思想，进而导致膨胀投资行为的发生。<br/> <br/> 这样说，一些企业老板或领导可能听不进去和不爱听。但我的真实意思是：企业发展到一定阶段，必然就对管理层提出了更高的要求。<br/> <br/> 目前，中国道路运输管理的整体运营和服务水平都很低。杭州长运的几大站场也不例外。不过，运营水平或高或低尽管是管理模式是否粗放或精细的表现，但客观上的营收从前总是不受此直接影响的：豪华的正规站场和简陋的临时组客点，都有大把旅客扔钱进来。现在的行市慢慢地发生了变化，竞争者来自更为强大的其他运输商。但这些似乎还没有触动一些相关管理者的危机意识，企业依旧按惯常方式运作。<br/> <br/> 原因是，这些问题至少直到目前尚未构成严重威胁。有的企业管理者认为营收出现5%的下滑并无多大意义。<br/> <br/> 可见，问题的关键是要高度重视企业投资的前期活动。首先，弄明白赚来的钱又打算丢到哪里去？投下去了多长时间能再赚回来？另外，还有一个可能很棘手的问题：很多其他相关的竞争者的投资大多是政府的钱，政府掏钱给企业运营，这和契约管理没有两样，做好做坏的后果对经营者来说，不过是换人；而像道路运输企业这样的主体，则基本上都是由企业自己掏钱！企业自行投资做好做坏的后果，实则干系到企业生存与否的问题：有存款的吃存款，没存款的除了还本还得付息，一旦业绩欠佳的话，估计收入还抵不了利息！这种情况下，企业不破产之前，就是沦为了银行的打工仔。<br/> <br/> 可以说，六年前的杭州长运是很难预知今天的变化的，不断叠加的6亿投资额变成为今天的杭州客运中心。这并不比南昌昌南车站高明，都是属于有政府主导、注资或土地抵资这三大推手的企业膨胀性投资行为：距离市区边缘线超过40分钟车程、超豪华设计，对应的是旅客的门可罗雀和节约开支后的灯火昏暗……<br/> <br/> 相比之下，客观地评价，杭州客运中心的设计规划堪称国内标杆：大到分立式站房、长方形类椭圆的56台车同时发锯齿型站台等，小到行包房及寄存室的设计和台位高度，服务流程与旅客指引系统、站房绿化与环保设计、播音与检票设计等，再到配套设施如公交一体化、上下扶梯、绿色植物配备等等。相比之下，昌南车站的很多关键功能区，乃至整个站房的建材选择方面，都远没有该站奢华，至于行包设计也是差了许多的。当然，杭州确实够富庶，连公交站台指引系统也是国内屈指可数的。<br/> <br/> 这些不是最主要的，重要的是我们为了什么目的和价值要有这样的投资？投资回报的周期是多久？以及，当时是如何测算的？<br/> <br/> 相关方面，据杭州已经开工建设的轨道交通规划，客运中心将有地铁直通；同时，市内客流量最大的东站也将择日整体搬迁过来。客运中心也正在紧锣密鼓地兴建大型停车场和贸易市场，这也是昌南车站无法相比的。<br/> <br/> 但这些无法掩饰运营真相。现在的客运中心经营线路大多是短途班线，每天大约有200-500位首发旅客，仅有的几条长途班线少有旅客光临。另外再看对应的交通表现，从该公司自营的连通市内车站的中转车辆，按照抵达不同车站分别以3、4、5元收费转送，但基本上很少有旅客中转。比如，当天中午从南站到客运中心的转乘车辆上仅有我一个人， 4元就拉了我45分钟，相当于专车待遇了。其他公交公司的市内交通车一般是2元一票制，同样也是在客运中心起点上车的乘客非常稀少，出站之后才有当地去往市内的乘客上车。<br/> <br/> 昌南车站的营运现状是更为严重的，原因首先是来自于公交公司明显缺乏线路资格，几乎是没有任何收入的。不过，从静态的站房设计来看，昌南车站如果保持一般营业状态，即便旅客很少，其营业开支也是可以消耗得非常少的。<br/> <br/> 而杭州客运中心每天光电梯开支就很大，因为每位旅客按照现有流程设计，都必须在售票站房经过一楼乘电梯上二楼买票，然后行至分离的行车站房下电梯进入候车区。这个设计既造成了旅客上上下下的不便，流线距离也确实太长，是十分不利于旅客运动的，尤其是不方便那些携带较重行李的旅客。另外，停车站台高度似乎不利于高等级双层车辆的停靠，缺乏立体发车位设计等。<br/> <br/> 不过，最令人揪心未来市场的是，在道路交通之外，按照国家和当地规划，浙江全省已经规划要全面进入“高铁时代”。这才是杭州长运未来最大的挑战和危机。这个问题对于国内道路运输企业而言，具有一定的普遍性。比如广深干线运输曾经车车爆满的景象已如昨日黄花，旅客更愿意选择舒适的高速铁路出行。另外，城市公交的郊区化，因其成本、票价和补贴等方面的综合优势，也是道路短线运输的主要竞争压力。等等。<br/> <br/> 这里，我们无须更多地指出这类投资的不智之处。因为这样的投资毕竟通过了各方面的论证，且也都聘请了最优秀设计师规划。我只想说的是，企业跻身标杆之后，往往是尚未开始新的游戏即已沦为标本——这一宿命在企业社会似乎由来已久。<br/> <br/> 原因首先就是这类投资缺乏战略眼光，其次才是项目细节存在问题。如果这样讲，相信很多当局者并不能接受。因为我们过去的多数投资未必就有规律可循，甚至很多可能只是一种政府强制行为。不过，我们还是应该从管理的角度来审视管理层是如何对待这类活动的？是否确实做到了尽量实现效用最大化和减少不必要的浪费。<br/> <br/> 普遍来说，就项目投资与管理而言，我们过去太过重视对行业经验的要求，严重忽略了站在行业和企业之外的战略规划与管理调整。<br/> <br/> 从战略方面讲，实践证明，我们在不知不觉中就已经行在一个多元化时代，产业边界愈来愈宽泛，执着于单个专业或技术的企业与人才很难适应日益变化的产业竞争的边界弹性：企业社会在全面管理方面，当前最需要的往往是具有全局能力的战略型人才。<br/> <br/> 遗憾的是，这次企业社会的整体危机似乎还没有让相关企业领导或投资者深刻意识到问题的关键所在，能够继续赚钱的企业考虑最多的依旧还是“客流量”、“市场占有率”、“回款数与现金流”这三大客户市场问题。同样，我们多数人面对危机的基本手法，依旧是不仅要扣减开支，还要节约成本。<br/> <br/> 事实上，在这个时候我们习惯地忘记了“行市需求是决定企业成败”这一直接规律，我们很难超越行业发展的极限：除非我们适应变化不断满足新的市场需求，否则随着旧的市场需求的衰减或被取代，企业随即出现衰败或死亡。这是企业的一般规律。<br/> <br/> 另外一种非正常规律，就是我们经常地忽略或轻视上述一般规律所做出的过度投资或投资膨胀行为，这首先就是加速了企业衰败或死亡的直接原因；其次，即便不会直接导致死亡，也往往是出现其他竞争压力（原有竞争者因而自然提升市场份额或出现了新的加入者）的原因。这实际上就等于是说：该投资的（能提升竞争能力）不投资，不该投资（能降低竞争能力）反而执意投资，同时还导致不良的专制型领导作风和消极型员工作风的形成。当然，前面所说的“能提升竞争能力”和“能降低竞争能力”的判断及其运作过程，正是对企业领导和人才集体形成的战略能力及其水平的检验。<br/> <br/> ……<br/> <br/> 企业一旦在评价为“标杆”之后形成了专制架构，或因为专制而成为“标杆”，其企业行为也容易直接误导社会人才。那么，“标杆成为标本”的必然性，就只剩下时间问题了。这并非一个好现象，也并非一个个别现象，是中国企业最近25年的规律。<br/> <br/> 是时候该改变了。</p><p><strong>注释：</strong><br/> <br/> (1)： 行市指特定行业的市场表现及变化。</p> <p> 服务业的外部竞争比业内竞争更具有宿命性，故而行业高度永远都是暂时的。除了直接由ＧＤＰ增长导致的需求非结构性增长之外，服务不创造需求，服务只能改变需求满足的手段。需求满足的手段直接带来生存方式的变迁，这个才是革命性的。</p><p> 所以，不是缺少战略性人才的问题，更可能的还是看不清自身业态真正的位势。德鲁克一直将美国铁路视作笑柄，然而，铁路的命运显然也不是简单的领域转型所能决定的，否则必将导致事业领域的无限延伸。意图囊括所有的“运输”领域显然是不现实的。</p><p> 在既有的需求满足方式的背景之下，服务就是个质优价廉薄利多销的事。如果说还需要什么战略，最需要的还是首先懂得舍弃。</p> <p>你如果现在是一个人，我祝你新年快乐；如果是两个人，那也新年快乐；如果是一伙人，请告诉我你们在什么地方。</p> <p>杭州车站印象不错的,高铁后希望服务更好</p> <p>路过</p>
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