[原创]如何做人事决策
<p align="center"><strong><font size="3">如何做人事决策</font></strong></p><p align="center">北京正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 吕建红</p><p> <em>经理们在管理下属和做人事决定方面比其他任何工作所花费的时间都要多――他们理应如此。没有任何一项决策像人事决定那样影响深远并且难以更改。尽管如此，总得来说经理们所做的提升和任用决定都令人难以恭维。统算起来，他们成功的记录不会超过0.333, 即三分之一的决策是成功的，三分之一勉强合格，另外三分之一则是彻头彻底的失败。</em></p><p><em> ―――德鲁克</em></p><p> 上面一段话是管理大家德鲁克的一段经典语录，是他总结多半个世纪的管理和咨询经验后所做的判断。由此可见人事决策之困难。因此他也曾悲观地说：“看透人心是不可能的，至少在天国之门的这一边是如此。”<br/>现实中的人事决策是如何做出的呢？存在哪些问题？<br/><br/> 一般地，决策者会收集很多的信息，比如向候选人的上级了解情况、翻看候选人的履历表现以及从业背景、教育背景，等等。但当他最终做决策时，内心的把握依然不足。因此现实中的晋升往往采用“试错法”――既然我们无从预言某人的性格是否适合某个新的环境，那么我们就尝试，尝试之后就清楚了。然而现实是这种试错的代价是巨大的。除了“试错法”之外，决策者还习惯于采用“挑错法”，即一旦发现某人有个重大毛病，那么就把他剔除出考虑的范围，而不管这个岗位更需要的关键素质是什么、此人是否具备了这个关键素质，可说是微瑕足以掩白壁。上述“试错法”和“挑错法”都是人事决策的大忌。<br/><br/> 不久前的一个素质测评案例恰恰可以反映管理者在人事决策上的无助：某国资委直属大型制造型企业，面对所在行业大发展的局面，经营业绩、内部管理、品牌建设都取得了长足的进步。因此，企业发展需要大批新生力量加入到管理团队中，成为一线管理者，显然其中的佼佼者也将成为公司中高层管理者的后备人才。然而究竟选择哪些人呢？按照人力资源管理的常规，我们可以选择绩效优秀且具有一定管理天赋的人。然而企业人力资源管理者告诉我现在的业绩考核还没有做到实处。因为这些候选人的上级――部门经理的绩效就没有落到实处――部门经理的绩效目标是集团定的，而集团并不非常了解企业经营的实际情况，绩效目标的制定往往缺少依据，因此被考核人的绩效好坏并不能完全反映其真实的能力。而到了我们的候选人这个层面，绩效的好坏也说明不了很大的问题。因此客户非常依赖于我们的测评。<br/><br/> 让我们来看看有效的人事决策应该怎么做。这里笔者总结为三个条件。<br/><br/> 第一个条件，通过科学的人才测评剖析人才特点。接手到这个项目后，我们着重于从测查候选人的素质入手，特别是从候选人的深层素质入手来分析候选人的特点。简单地说，人的素质可以分为三个层面，表层的是技能和知识，中间的价值观和自我概念，最内层的是特质和动机。我们这个项目把侧重点放在了分析候选人的动机、果断性等特质上面，并雷达图为每个人描画了清晰的深层心理特征图。<br/><br/> 从测评的角度讲，我们的工作已经做完了。但事实上，企业的人事决策远非如此简单。原因有二：第一，由于客户企业没有针对本企业各类岗位的素质模型，我们很难做出针对特定岗位的准确判断。比如，研发管理岗位和项目经理岗位所需素质显然不尽相同。第二，同一类型的岗位不同的时期所需素质也有不同。比如都是销售经理岗位，在企业初创期可能偏重于销售经理本人有非常强的开疆辟土能力，而对于稳定发展期的企业，更需要在培训、指导和监控方面见长的人才。<br/><br/> 因此有效人事决策的第二个条件是：对于目标岗位的深入分析。<br/><br/> 第三个条件，应该说是有效人事决策的保证性条件――对于任职者的辅导以及对于岗位设计的审视。前者不难理解，员工晋升后面临的新工作与之前的工作有本质的不同。所谓学而优则仕，“学”与“仕”的性质不同，需要有关上级给予必要的辅导，帮助晋升者认清新岗位的职责。后者，是指一旦出现了多数人无法胜任同一岗位的情况，决策者就应考虑是否要重新设计岗位，而不是简单的换人。或许，这正暗示着企业的理念、策略或者商业模式遇到了挑战，企业应该从战略的、组织的高度去考虑问题，而不仅仅是在走马换帅中贻误了战</p>
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