[转帖]面对危机的领导力
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%" border="0"><tbody><tr><td class="cu18" id="cu18" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; PADDING-BOTTOM: 10px; PADDING-TOP: 10px;">面对危机的领导力</td></tr><tr><td class="hei" bgcolor="#efefef" style="PADDING-LEFT: 12px;"></td></tr><tr><td class="zhengchang14" style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; PADDING-BOTTOM: 10px; PADDING-TOP: 10px;"><p> 在全球经济日趋开放化、一体化的今天，任何一个企业在创业、发展到成熟的过程中，都会碰到危机和困难，变化的高风险和高度不确定性也是客观存在的。但这并不表明，在不确定的环境面前，企业就无能为力。</p><p> 危机固然令人担忧，但如果应对妥当，便可以把危机转化为机遇。其实，危机带给企业的影响并不总是负面的。正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使后来居上、脱颖而出成为可能；才使一些企业有望实现超常规、跨越式的发展。</p><p> 危机的玄妙之处，就在于“危”与“机”之间的转换。</p><p> <strong>从“危机”中看到“机会”</strong></p><p> 主持人：这次金融风暴可以说波及到了世界上任何一个国家，那我们讨论的话题不妨就从这里开始，就企业如何在危机中抓住机会、怎么才能做到未雨绸缪以及如何预防危机谈谈各自的经验。</p><p> 林聪颖：就一个成功的企业或一个成功的人而言，时时刻刻都应心怀恐惧，更重要的问题在于我们没有办法留恋我们所走过的路程或头上所有的光鲜，作为企业领导人应该有能力洞察导致企业衰退或灭亡的最核心问题是什么。</p><p> 以九牧王为例，现在就面临着危机。其实早在2007年10月我们就制定出了2008～2012年企业的战略，但面对这一场危机又在8月15日重新修正了企业战略。目前，服装行业的一个核心问题在于消费者需求很难预测，时尚度越来越高，质量要求也越来越高。刚刚过去的三鹿奶粉事件相信很快也会波及到服装及纺织业，另外一点就是行业的集中度会越来越高，基于此我们重新修正了企业的发展战略。</p><p> 我们要实现企业战略愿景的同时要考虑用最少的资源、资金，最快的速度、最短的转型路径来实现以及构建新的核心竞争力。基于此，有哪些关键绩效指标能够让企业尽快实现这些战略，从这个战略当中我们构建出企业发展的战略地图，通过战略地图寻找出在2009～2012年所有关键行动有哪些，根据关键行动大小做好要实现战略目标所需的一切预算。</p><p> 通过这一系列的动作，我们认为降低成本应该是企业当下最核心的问题。所以第一件事就是优化组织流程，其次是把非增值环节删除，在2009年我们将提倡快速反应的管理，尽量让货品在终端、渠道、汽车、飞机、码头、火车不能有库存。</p><p> 面临这样一个行业困境更多的还有机会，因为行业的集中度越来越高，一些优质企业可以采用兼并或重组的方式，重新建立市场和信心。</p><p> 刘辉：并不是说美国的金融风暴给中国企业带来了危机，企业本身就没有安稳的日子，随时都要面临危机。我讲一个案例，江中制药曾经也做过处方药，这一产品是从蚯蚓身体里提炼浓酸的制剂，对血栓患者效果很明显，当时是1991年,江中已经做到了3000万元，在全国已经小有名气了，如果生产这一处方药产品，第二年就能变成8000万元，第三年就能突破1个亿。但最后还是毅然放弃了，因为考虑到处方药将来会有很多灰色地带。</p><p> 当时整个经营班子分歧非常大，很多人都想不通为什么要放弃赚钱的产品。如果不放弃，目前的医改方案对处方药的影响将会是巨大的，正是这种未雨绸缪，使得江中这些年一直稳扎稳打，即使在今年金融危机背景下，他们还是在11月就提前完成了任务。</p><p> 接下来我想谈另一个问题，受到金融危机影响也好，受到出口经济波动影响也好，作为企业要思考的是什么？我认为当下的危机对全国企业来说不是一次危机，而是一个很好的机会，这个机会就在于战略的选择与放弃。放弃是痛苦的，拿着一根鸡肋，食之无肉弃之可惜，正好借此机会放下它，当我们想明白企业是资源型的、机会型的还是能力型的之后，不就是把企业往能力方面转型的一个机遇吗。</p><p> 顾仁发：长顺集团经历过三次危机，第一次是改革开放之后走私的猖獗，第二次是东南亚金融危机，第三次是次贷危机。但对长顺集团来说这些永远都是机会，记得打击走私的时候，朱基总理发表电视讲话，我当时在卫生间听到这个讲话，我和公司所有管理层说，“赚钱的机会来了”。大家感觉很纳闷，当时是东南亚暴发金融危机，我们的原材料从1300美元跌到300美元，怎么可能是赚钱的机会来了？事实证明，打击走私行动展开后，以走私为生的人逃的逃，抓的抓，那时候我们在国内大量收购原材料，结果获得了非常丰厚的利润。</p><p> 长顺集团在2003年时还是个小企业，但在当时我感觉汽车行业将迎来一轮高速发展。当时我们和世界五百强企业谈合资，大家都觉得这是天方夜谭的事情。长顺就在这样困难的境况下寻找机会，最终拿下了德国的合资项目。所以企业处在危机时要想到时代背景，站在时代背景下看待企业的发展前景，很多企业就是因为没有站在时代的背景下思考企业的未来发展，只知道生意好就开始投，但将来宏观政策调整，银根紧缩，企业开始缺少现金流。很多企业就是这样死掉的，不是没有能力，而是没有站在时代的角度、站在历史的背景看待一个企业的发展。</p><p> 我感觉危机就是在“危”的时候出现“机会”，在机会中间发生了危险。所以企业应从内外部环境、时代的背景、发展背景这3个角度，通过立体的思维方式看待我们能做什么。</p><p> 胡航：此次金融危机让众多的投资机构都处于危机之中，接下来我就想说说金融危机到来后作为投资机构的机会在哪里。</p><p> 我们是最成功地为中国私募股权基金服务的公司，从这方面来看，机会这回是真的来了，这个机会在哪里呢？第一个是过去很少有投资前五百位中国的大型民营企业、国有企业的机会，这次金融危机后，直接投资大型五百强企业机会比以前多了大概30～50%，这是第一个机会。第二个机会是由于金融危机的影响，行业优劣度更加清晰，不但是大行业，比如说消费品行业，可以细分很多细小行业，哪个行业在金融危机当中很好地生存，这样可以看得更清楚，这就好比是在经济快速发展时期大家同在一片大海里，看不见谁没有穿衣服，当海水退去后就可以看到谁没穿衣服。所以现在可以真正鉴别哪些是真正的好企业，比以前更好鉴别了。第三个机会就是估值，过去几年企业的估值都越来越高，PE从10倍到15倍、20倍的都有，这次是企业第一次估值是从未来现金流估值代替PE估值，这是中国近10年投资史上很少的阶段。未来几年的投资机会在哪里？我认为就在今天。</p><p> <strong> 不打无准备之仗</strong></p><p> 主持人：都说机会垂青有准备的人，那作为企业或企业管理者，平常要有怎样的基础才能抓住机会？要做哪些事情才能抓机会呢？</p><p> 顾仁发：很早以前我从同学那里学到一句话：培训是一种习惯，更是一种生活方式。企业想稳步发展，首先要做好培训，长顺坚持做培训14年，整个集团几百人的规模，每年100万元的培训费用，年年坚持。其次是诚信。诚信是企业发展的立根之本，只有企业做到足够诚信，才能得到客户的理解、员工和银行的支持。第三是寻找好的合作伙伴比寻找好的产品更重要。必须和供应链上下游之间成为合作伙伴，这样有了困难人家才会鼎力相助，如果把上下游关系作为利益共同体，这样对企业是没有什么好处的。第四就是要有独到的战略思维方式，不要看见别人搞什么你就要马上跟风，必须要找一个独特的、具有竞争力的产品或行业。</p><p> 刘辉：非常赞同顾先生的观点。从微观角度来说，企业必须搞清楚目前你的品牌地位是领先者还是跟随者，搞清楚这个以后就很简单了，如果想做跟随品牌，就得盯着领导品牌；如果想做领导品牌，你必须得关注整个竞争环境的变化。</p><p> 林聪颖：作为企业要捕捉机会，我认为一个很核心的问题就是分析自己的核心竞争力和自己的长处，发现你所处的行业究竟有哪些薄弱的地方可以发力，针对竞争对手当中有哪些薄弱环节寻找机会，这是很关键也是很核心的问题。</p><p> 胡航：从投资角度来讲，中国最大的一块资源就是中国的企业家，这一块企业资源实际上没有被认识和体现出来，这个方面讲我倒是觉得我们看企业，关键就是看企业家，就是看企业这些创始人、看这些企业的CEO。</p><p> 另外一个角度，如果从缺陷上讲，中国企业不能到海外做大规模并购并不是中国缺少资金，而是缺少企业家运营国外企业的能力。</p><p> <strong> 企业家要有预测危机的能力</strong></p><p> 主持人：我们都知道无论创业还是投资，都要尽可能选择熟悉的产业，设想如果进入了你所不熟悉的行业，你们会对危机和机会怎么考虑？另外，对单一类型产品的产业，放弃就意味着关门，若不想关门如何平稳过渡转型期？</p><p> 林聪颖：能做什么不能做什么，这是一个重要的战略选择。九牧王当初也面临这样的选择，当时完全可以进入房地产行业，之所以没有选择进入这个行业，其实作为房地产开发和经营能力与我们所在服装行业经营能力是不一样的，我们用多快的速度去构建房地产核心竞争能力？这是当时我们顾虑的。</p><p> 就九牧王而言，我个人认为房地产虽然是一个高回报的行业，但同时也是高风险行业，因为房地产行业会受到国家宏观政策左右，作为企业是没有办法去左右它的。另外房地产的利润是短期行为，房地产公司是资源性的公司，没有资源的时候就不可能再去做房地产生意。我们一直坚守最初的使命和战略，不偏离、不游移。</p><p> 作为企业应该有一个危机观，不管市场在好的时候还是不好的时候，我认为都是充满危机、充满机会的，企业最辉煌的时候也是最危险的时候。在九牧王集团有一句话，“企业自诞生之日起就开始与死亡争夺时间”，即使是新创业成立的公司，它面临的第一个问题也是死亡，并不是利润。</p><p> 另外，企业遇到危机时一定要有足够的信心，相信自己一定能渡过危机。</p><p> 顾仁发：我想谈一下第二个问题。做单一产品的企业应该考虑如何把管理搞好，而非想着转型。首先是定位问题，是不是可以在它的功能上或者说整个用途或者说形状等等创新，这是第一个要做的事情。</p><p> 第二个要做的事情就是进行流程再造，包括渠道的重新建立，包括整个人均生产力的提升，包括用途的改变等等。单一的产品不一定就要关门，也不一定会转型，更重要的是把它的定位和管理流程做好，关键还是在单一产品上的创新，产品没有单一不单一之说，只存在管理是否好坏的问题。</p><p> 刘辉：我觉得这个问题在答案之外，因为缺乏一些信息，是什么产品，很微观的东西。作为单一产品，我认为当你对它判死刑的时候，应该先好好诊断一下，对于任何一个产品我认为它不可能一点需求都没有，你得分清楚是产品的性能、还是质量、还是价格等方面的某些环节问题。企业发展分不同的周期，千万不要搞多元化，确定了战略之后就要坚持下去。</p><p> 当企业处于成长期时，要多看看你的前面和后面，前面是领导品牌，他们在做什么，能不能跟紧一点。我认为企业再小也不会小到没有丝毫竞争力；企业再大，也不可能无懈可击。</p><p> 主持人：以上四位嘉宾都对“危”和“机”阐述了各自的看法，而且引用了企业实战中非常鲜活的例子，例如顾先生讲到机会伴随着危机一直存在，打击走私是机会，东南亚金融危机也是机会，这次金融危机也是机会；林先生说企业没有安稳的日子，随时都会有危机??四位嘉宾讲了很多，企业从中要学会一点——不管是机会还是危险，不同的企业领导者有不同的看法和观点，有的企业认为这是大的危险，但对另外一个企业来说这就是大机会。我们要学会提高产业想像力，学会从战略而不是仅仅从执行力上来考虑我们的竞争力，因为客户要的永远是它的好处，而不是某一个产品，只有这样，在危险降临时我们才能看到机会。</p><p> 在此次论坛结束前，我想和大家共同分享一段彼得·德鲁克先生曾说过的话：“在一个组织中，领导者最重要的一项任务就是对危机做出预测，如果不能避免危机也要预测到它。领导者无法阻止大灾难降临，但至少可以建立起一个可以做打硬仗准备、士气高昂并且互相信任的组织团队”。</p></td></tr></tbody></table>
页:
[1]