无法定量人员如何有效管理

zhang3371 发表于 2008-11-23 15:57:09

无法定量人员如何有效管理相应每个单位均有这种情况,有些部门的管理很头疼.比如说技术部门,研发部门.他们不象营销或其它部门可以有相应明确的目标和考核体系.而这些部门如何从数量和质量进行考核,一直比较头疼.如一个部门有10个人,每个人只能做一项工作(受到工作性质和学科的限制),而整个部门的工作在针对每个人的时候量的大小不同,有的工作可能要几个人配合才能完成.有的工作可以独立完成.比如甲、乙、丙三个人，要完成的工作有类分别为A,B,C。其中A:每个人能完成自己学科的B:需要三人协作才能完成C:每人均要做的如何才能有效调动每个人的积极性，及协作性。不知各位有无合适的管理办法和考核办法。

xujieaniu 发表于 2008-11-23 20:48:29

我也遇到这样的问题，不知道其他人是怎么做的？

ZHANGWEICM 发表于 2008-11-24 15:25:51

只要做好工作，就别太在意

machinexp 发表于 2008-11-24 18:13:36

这个问题肯定是存在的,管理上肯定有相当的模糊.肯定少不了能力低,不敬业的混的人存在于各个企业里.我想能不能有可能的工作和项目上选择TEAM LEADER,让负责人来分解任务给TEAM MEMBER并评价TEAM MEMBER 的贡献.考核时就部门完成的各个项目情况,并考核各项目TEAM LEADER.

chenjuncxj 发表于 2008-11-24 20:38:51

个人建议是，这些部门的管理和考核，主要以团队，整体性的来定量和定性，不过这得建立在一个基础之上，就是该部门的团队领导，个人专业能力和管理才能必须在一定程度之上才行。毕竟组织针对该部门来考核和管理的，而团队内部的具体工作安排和管理就得依靠团队领导者来执行和规划了。甚至内部人员的具体数量，个人认为都应该交给团队领导来定夺，毕竟自己部门的情况，自己才最清楚。上层管理者只需要关注，任务的按时有效达成情况即可，至于是几个人来完成的，不必过问和插手。

OvO_h 发表于 2008-11-25 09:31:14

我的建议如下，请您参考：1、目标体系的建立：a.总体工作目标必须明确：结合企业或者组织的目标，明确你们的职能部门的工作目标，这个工作目标涉及具体的工作成果的指标建立、时间进度计划以及和相关部门进行协调而确保工作成果最终转化成企业目标的协调性目标等。目标明确，工作方向才能得到很好的指导和管理。目标建立的过程一定是在团队领导的倡导下，集体参与的过程，参与其中就会确保最终目标以及相关的环节得到团队成员的集体认同，成功的几率将会大大增加b.个人目标与总体工作目标的融合：目标建立的过程，作为团队领导一定要有策略的强调个人的职责以及个人职责对于总体目标的关键作用。在你设立总体目标和个体目标之前，你可以在流程上或者环节上进行一些侧重于个人目标检验的调整，也许在理论上将会降低总体目标达成的效率。但是从实践的角度上，这有利于最终获得成果2、实施过程的沟通体系建立：a.临时沟通：对于临时成果的合理性，不可能完全按照预定的计划和指标进行确认，需要根据实际的状况进行调整，甚至是对总体目标的达成以及总体目标本身进行调整，这一点将取决于你和你的团队的管理以及实施能力，还有团队的整体作战能力b.定期沟通：作为团队领导，带领团队进行定期的沟通非常重要，一方面可以让参与其中的所有人对进展状况有一个清醒的认识，另一方面，也可以确保大家不断的加强个人价值和团队整体价值的结合意识，对于完成最终目标将非常重要定期沟通不一定是周例会，你可以结合你们部门的具体情况以及你们的工作性质和部门的结构按照工作进度进行定期的沟通，这种沟通的核心目的是确保进度符合计划，或者确保调整符合客观需求3、效果评估：a.整体效果评估：这里重点的评估是你们的进度与公司的需求之间的差异以及改进的方法，你们的工作进度以及公司的需求都存在调整的可能性，也不排除错误的决策，这个都是要结合更广泛的外部环境来进行，也就是最终结合市场需求来进行整体效果评估，以避免公司个体闭门造车，这个环节更广泛的含义是部门帮助公司调整策略以符合市场。任何部门，都要有一定的市场意识，无论你是不是市场或者营销部门，毕竟最终我们的整体工作成果是交付给使用者，所以这一点也是需要你作为团队领导要逐步倡导的一种思维导向b.个体效果评估：重点是个人的行为导致的阶段性成果对于总体目标完成的影响，这个方面的沟通需要坚持对事不对人，很可能是个人主观意识的欠缺导致最终成果的拖延，但是个人主观意识并非拖沓意识，而是总体认识不够等等，类似的沟通策略必须坚持，从而和你的团队个体进行充分的协商和分析，以找出提高工作水平和个人意识的突破点。4、岗位评估以及提升机制：a.岗位调整：过程和目标的调整和变化是否能从个人工作内容的调整上快速得到体现，这一点你需要有清醒的认识，大多数时候不得不进行工作岗位的调整以适应变化，也就是合适的人做合适的事，你的出发点要得到团队成员的广泛认可，不能忽视个体意识的重要性。这个过程中你可以逐步建立起你的岗位职责描述以及岗位评估体系，这些都不是人力资源部门的职责，你需要从你的部门需求角度完善这个只能，当然你可以寻求人力资源部门的帮助，在框架上进行构建，但是内容需要你自己的分析b.职位提升：有工作就要有提升，有提升就必须有组织的发展，这个节奏你必须把握好，如果你没有足够的权力实施这项工作，你就必须和你的主管领导或者有决策权的人进行充分沟通。当你拥有这项权力的时候，你必须确认你提升某人的理由，这里一定要注意，提升一个人往往会丧失几个人，很多管理者都会在这个问题上犯错误，所以你必须要建立团队正确的晋升理念，这个人的提升必须符合这个理念以及你们团队的语言描述。总之，任何事情都是可以找到突破口，你需要关注的就是时间、人物、事件。而关注的方式就是细分和优化，同时充分考虑人的因素以及由个体组成的团队的因素。相信你会取得进步！

裙舞飞扬 发表于 2008-11-25 14:42:00

空话

yantsi 发表于 2008-11-27 15:47:56

首先觉得要合理分配任务，并且要理清思路。那些贡献属于谁，谁提出了什么建设性的意见。可以把不能量化的东西量化起来，这样就容易了。

zhang3371 发表于 2008-11-29 22:46:19

非常感谢各位!我也一直在想如何使工作能具体话,或量化.可在实际操作过程中发现有些工作是不可能量化的.也想能过项目的办法,将现有工作分类,成为一个个项目,由不同的人负责,不同的项目进行不同的考核,项目的协作负责人自行去解决.现在在按这个思路做.

欢乐笨笨 发表于 2008-12-6 22:48:24

其实有许多事情,你可以直接感受谁能做什么, 谁能做多快. 对于技术部门来说, 一种是项目任务组, 如果十个人, 你有三个项目, 那么, 分三个组, 有三个组长, 让组长去管理组员, 你管理组长和项目进度. 一种是你直接任三个组组长, 你分配组员工作, 在工作中你会知道谁做些什么, 每天或者你需要的进度安排中有固定汇报时间.我觉得, 这就是进度安排和分组的事情.

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