[原创][2008]一个新手主管的经历与困惑
<p><font color="#ff0000">名词解释：</font><br/>保内业务：一般指依赖某个品牌而生存的业务，该业务因受品牌公司影响而严格的按品牌公司的要求去操作和考核，该业务一般也是公司的主打业务，是公司能够生存下去的支撑，该业务基本上是在围绕一套“指标”去做功课；<br/>保外业务：一般指授权公司为了扩大利润加快公司的发展，而自行在该品牌存在的行业之内进行的一系列相关产品的销售业务，是公司能够快速发展的支撑，该业务一般是衡量一个管理者的经营能力；</p><p><font color="#ff0000">背景介绍：</font>XX公司是一家从依附于某品牌的一家授权维修站（独立公司）利用十年光景发展为一家拥有十多余家授权维修站的服务机构（百分之九十六的业务是为该品牌服务），随着该品牌管理理念的变化，XX公司的经营重点也从保内业务独霸天下的局面，逐渐的发展为“保内为本，保外为王”的发展局势。<br/></p><p><font color="#ff0000"><strong>故事的发生：<br/></strong></font>我乃一品牌电脑授权维修站（属于XX公司）主管，接手维修站一月有余，之前一直在另外一家连锁维修站（同样属于XX公司）任副主管。</p><p>接手之初，我用自己非常欣赏的联想理论“建班子，定战略，带队伍”，迅速清理了上一批留下来的老油条员工。清理之前，我反复的与运营总监探讨了整个维修站的人员情况，确定了其中两名“野狼”，他们很有业绩却无视公司的规范，他们资格较老却在影响着新员工向“坏”的方向发展，砍掉他们，也等于砍掉了自己五分之一的保外业务，让我非常的心痛。两名“野狼”离开之后，维修站以往的工作时间玩游戏，看小说等不良风气顿时消失得无影无踪，让我也颇为欣慰。</p><p>目前的团队中，分为上门团队（6人）和送修团队（4人），一同由“协调”根据用户的报修和送修情况，统一分配他们每天的工作内容；其中，除了上门团队中的两位员工的工龄分别在两年多和一年多之外，其它人的工龄全部都是半年以内，（包括“协调”，也是我到岗之后，重新选拔上来的，不过，她的“积极的努力，负责的态度，清晰的条理性”让我有望将她培养成为一名副主管），现在的状况基本上是：“老员工有经验没激情，和尚撞钟过一天是一天，捞着外快最开心”“新员工有激情没经验，希望能做得更好却较难实现，业务的不熟悉导致努力的方向经常发生错误”！</p><p>作为我个人来说，目前最大的难度在于“人的管理”：<br/>我本人是做保内业务出身，经历了保内业务的每一个岗位，我个人认为做保内业务的重点在与：“盯好关键岗位，重新梳理流程，全站执行到位”，指标自然会达到一个比较稳定的层面，如果想要做到最好，则难度在于是否拥有一个优秀的团队和一个高明的领导者；<br/>保外业务是我一直想要尝试的方向（毕竟在现在的商业社会，仅仅是按部就班的做好“保内指标”是远远不够，必须加强自己的“保外业绩”，才能更好的体现自己的价值），保外业务也是我经验最为缺乏的业务模块；在维修站，销售业绩的达成，必须依赖整个团队的努力；<font color="#ff0000">如何去激励团队的积极性，激励每一个员工的积极性，并且利用有效的销售方法和销售技巧，去促成每一个员工达成自己的目标，从而达成团队目标，是我现阶段最大的困惑。</font></p><p>每个月的二十号是上月的工资发放日，同时也是该月销售的结束日。那一日，“几多人忧愁，几多人高兴”，部分员工因为达成了个人目标而成功的拿到许诺的薪水，部分员工因为未达成个人目标而不停的埋怨，更有少数员工因为外快的优厚收获而无动于衷自己的本职薪水。<br/><br/>距离本月二十号还有九天的时间，上月底公布的激励政策之一——‘“服务升级卡”成交率达20％者，直接给予现金一百元的奖励’，在公司销售主管的帮助下，在新员工身上起了一定的作用；而昨天晨会上公布的激励政策之——‘“十天大冲刺”——凡十天之内销售杀软五套或者内存销售五根的员工，直接给予现金一百元的奖励’，除了两名销售做的最好的员工（新员工）有所反应外，其它人的反应犹如石沉大海一般；</p><p>距离本月二十号还有九天的时间，望着业绩单上的成绩，离目标值还有三分之一的差距，我不禁陷入了深深的困惑之中<font color="#ff0000">“我该如何激励团队的积极性，该如何去达成我们的团队目标呢？”</font></p><p><font color="#000000"></font></p><p><font color="#000000">PS：家人中藏龙卧虎，非常渴望得到家人的帮助，亦如两年前的那篇帖子得到了那么多家人的热心帮忙，两年的时间，我在家园中学到了很多，可惜自己成长的太慢，始终是有太多的疑惑缠绕在心头，希望能得到家人们的帮助，不深感激！</font></p>[此贴子已经被作者于2008-11-11 23:24:17编辑过] <p>我觉得可以制订一些团队目标任务，或者分小组，让老带新，达成你完成团队目标的目的</p><p>最直接的可能就是团队目标与薪资挂勾，用新的考核来实现你的团队目标。</p><p>一点小想法，仅供参考。</p> 楼上的意见不错。 <p>非常感谢<strong><font face="Verdana" color="#61b713">浅浅</font></strong>热心指点，也感谢<strong><font face="Verdana" color="#61b713">demotool</font></strong>肯定。</p><p>1.我原来的计划也是用老员工去带新员工，以老带新，用传帮教的方法教会新员工，之前我在分站的时候，我一直是如此充当老员工的角色，去带领新员工从技术和行为规范等方面去提升和规范新员工的职业行为，从而让新员工很好的融入现有的团队并且在最短的时间里成为一名成熟的工程师；<br/>让我现在非常头疼的是，因为老油条员工的离职之后，老员工的位置一下子缺席，导致陷入青黄不接的境界，这是一个非常尴尬的一个局面，也是我目前正在努力急于改善的一个方向，也是我目前为何经常感觉忙不过来的原因所在——太多的细节性的事情需要自己去具体操作和具体负责，导致自己更多的时候成了一个救火员，不能不说是一个悲哀！</p><p>2.我现在正在尝试“重赏之下必有勇夫”的方法，使用一些甚至超过公司规定的奖励方法去刺激整个团队的销售氛围，在新人身上还是有一些成效，但是，在老员工身上，尤其是经常跑私单的老员工身上，该法犹如石沉大海一般见不到任何反应，他们依然是我行我素，保外业绩几乎等于零。<br/>现有的团队中成员按资历排分，可以分为三类：1.超过两年以上的工程师：两人（称为C类工程师）；2.超过半年以上的工程师：四人（成为B类工程师）；3.来站只有两月的工程师：四人（称为A类工程师）；由于我目前正在试行的一些“重赏之下必有勇夫”的方法极大的提升了A类工程师的激情（这是让我非常欣慰的一件事情），A类工程师的激情与C类工程师的消极形成明显的对比，A类工程师的激情往往导致他们的胃口扩大到B类工程师的业务范围之内（比如笔记本业务一直是由B类工程师负责），从而导致B类工程师也出现了一些负面的情绪；虽然我与B类工程师分别进行了沟通，但是，非常懊恼的是，沟通之后并没有得出一个很好的方案去改变这一局面。<font color="#ff0000">我希望达到的是“让一部分人先富裕起来，然后带动所有的人富裕起来”，我希望做到的是激励整个团队，我希望的是有一两只的领头羊带动的是整个团队的向前狂奔</font><font color="#ff0000">，</font>却不曾想会陷入如此一个怪圈，让我感觉无论如何去做总是会伤及某一类工程师的利益或感情，不禁让我彷徨，让我踌躇，不知如何是好！</p><p>恳请家人们帮忙，感激不尽！</p>
[此贴子已经被作者于2008-11-12 22:47:12编辑过] <p>目前在销售方面，我一共推出了三个活动：</p><p><font color="#000000"><strong>1.</strong></font>针对“XX品牌电脑总部”推出的品牌电脑服务产品升级活动，我在公司承诺的每张服务产品升级卡达成的提成基础之上，推出“服务升级风暴”：凡是工程师做到“推荐率＝向用户推荐服务升级卡/自己负责维修的机器总数>=60％”同时“成交率＝成功销售服务升级卡/自己负责维修的机器总数>＝20％”，那么，本月二十五日“服务升级风暴”截止之日（服务产品升级活动继续永久性进行下去，截止的仅仅是我针对我所在的维修站而推出的“服务升级风暴”活动，我希望借自己推出的为期一个月的“服务升级风暴”能让工程师形成一个良好的习惯：向每一位用户推荐和介绍“电脑服务产品升级卡”，形成一种良好持续销售习惯，同时形成一种销售氛围），将直接在晨会上奖励现金一百元； <font color="#000000">（备注：服务产品升级，简单的理解是：原本保修期限为三年的电脑，可以在缴纳一定的费用之后，将保修期限提升到四年或者五年，其中可以细分为上门服务延长，主要部件延保服务，部分电脑配件延保服务）</font></p><p><font color="#187700">该活动一经推出，在A类工程师和B类工程师中引起了一定的反响，经过简单的销售技巧培训之后，加上现场管理和每日的业绩通报，A类工程师的销售激情和成功率已经在全站工程师中排名第一，并且在一定程度上带动了站内大部分工程师的销售激情，形成了一定的销售氛围（距离我期望的销售氛围和工作激情还有很大的距离）。</font></p><p><font color="#000000"><strong>2.</strong></font>因时间紧迫，离目标业绩还有三分之一的距离，在最后的十天里，我推出了“240大冲刺活动”：凡是在最后十天的时间里，成功的销售出杀软5套或者内存5根（杀软不区分品牌，内存不区分产品线）的工程师，除了公司承诺的销售产品提成体现在下月的工资之内，在二十一号的晨会上，将直接奖励现金一百元；</p><p><font color="#187700">该活动推出之后，大部分工程师响应不大，经分别与AB类工程师沟通之后，A类工程师销售业绩最好的两名工程师明确表示想尝试一下（现在，我在反思：是不是因为定的目标太高，反而挫伤了大家的积极性？）；令我意向不到的是，该活动推出之后，杀出一匹“黑马”——一名本分较为老实的工程师出人意料的在两天之内已经成功的销售出3根内存，让我非常欣慰，让我也不得不重新打量每一位工程师：“其实，人人都是金字，最重要的是要找到他的闪光点，让他放出光芒！”。</font></p><p><strong>3.</strong>因“XX品牌电脑总部”下达了一定的销售“死”任务，作为维修站，除了无条件的去达成以外，没有任何讨价还价的余地，在与销售经理协商之后，选择其中几款销售产品进行组合推出了“捆绑销售计划”，因我所在站是公司规模最大的站，所以分到的死任务也是最多：二十套捆绑产品任务，在12月25日之前完成；我在公司承诺的销售提成基础之上，将捆绑销售的提成提升至100元（公司承诺的销售提成是80元），我私下告诉工程师，只要你成功的销售出一套“捆绑产品”，那么，获得的回报是提成100元（之所以私下告知，是因为不想引起公司上层的反感，据我了解，其它连锁维修站基本上也是如此操作，给予的提成基本上都是高于公司承诺的销售提成，正所谓，“重赏之下必有勇夫”，尤其在现阶段，我犹如一只饿红了眼的狼）；</p><p><font color="#187700">该活动推出之前，我也考虑到了捆绑销售的难度，虽然相对于组合之前产品的价值，组合之后的产品价格已经给予用户很大程度的优惠，但是，让用户一次性支付三百至四百的费用，还是有很大的难度；所以，我不惜提升捆绑销售产品的提成，因为，该任务是“死”任务，我除了用完成证明我的团队和我个人的能力之外，我没有拒绝的理由。今天是该活动推出的第二天，在销售经理和我现场的帮助之下，共有两名工程师分别成功的销售出捆绑产品一套；</font></p><p><font color="#000000">PS：我本人是保内业务出身，做保内业务，可能本身还有一点经验可言，做保外业务，则太多的时候感觉技穷，家园之中有太多的营销高手，希望能就长期销售和短期促销帮忙支招，不甚感激！</font></p>
[此贴子已经被作者于2008-11-16 14:10:01编辑过] 我很赞同你砍掉老油条的做法，我们公司也有很多这样的老油条，可是就是苦与公司的政策及劳动法的规定等原因，一直没有裁员 我赞成你砍掉老油条的做法，壮士断腕，必须拿出狠招，把老员工中难管的刺头儿处理掉，才能威吓到其他老员工，你尽快建立优秀团队，让每一名老员工带一名新员工，成立师徒结对，对于热心带徒弟的师傅给予奖励，对于勤快，学习授受快的，表现优秀的新员工也给予奖励。迅速把新员工带起来。一旦新员工成长起来，再引入新人，培养后备人才，把新人和所有在职的老员工相比，如果比老员工优秀，就让在职的老油条或是偷干私活的走人。 说得在理，提出一些比较中肯的目标，召开诸葛亮会，集思广益，厘清思路，明确各人的任务、中长期计划。 让你团队的员工均认可你，让探明找到归属感，在他们中树立榜样，因为榜样的力量是巨大的。 <p>哇！打开一看，红红的一片，眼都花了，能不能将文件简单化啊</p><p></p><p>目前你碰到的问题中，分别有哪些问题啊？销售压力？维修任务完成进度？还是其他啊？</p><p></p><p>PS：不知道你们的销售培训的内容是啥样子的。只是像电脑这样的产品，销售机会其实都来自于你的客户资料库，单靠个人能力去突破，效果不会理想。你不妨参考参考移动公司的做法。</p>