[转帖]在不确定的经济环境中赢得先机
<p><i>全球经济正处在动荡的时刻，这一点已毋庸置疑。预期的美国经济衰退和不断蔓延的通货膨胀将造成世界性难题。那么，这和人力资源有什么关系？长期的衰退可能意味着公司辛苦建立起来的人才投资、人才机制和人才网络将受到削弱。不过，固执己见和祈求好运显然是不足取的…</i></p><p>对于绝大多数公司来说，答案界于以下两点之间：为短期的低迷做准备，同时关注新出现的问题。与工资和商品的通货膨胀进行长期战斗，解决方案的关键在于生产力。</p><p><span style="COLOR: #003366;"><b>切勿惊慌！否则可能破坏人才储备能量 </b></span></p><p>尽管更多的最新数据显示2008年底美国经济会出现缓慢增长，但是现在仍普遍预测美国将步入衰退。我们看到，许多行业中的公司正在进行准备；但目前大多数公司都还在等待和观望。劳动力市场持续紧张，尤其是训练有素的专业人员。</p><p>我们对HR高阶管理人员的建议是：不要采取戏剧性的行动。他们对“黑暗末日”预言的反应就是放弃多年来耗费了无数精力和物力所构建的结构和体系，但是我们认为过激的反应会造成错误，其原因有三：</p><p>第一，经过前几次经济低迷期的人力重整，大多数跨国公司已经比以前更加精简。实际上，已经不可能在不对组织产生严重影响的情况下，对任何事或任何人进行裁减。</p><p>第二，放弃公司一直坚持的谨慎的雇佣政策，可能意味着要放弃在人才招聘和保持方面的多年心血。以前的经济周期已经证明，员工的记忆力是非常好的。即使在经济好的时候，他们也会记住在情况变坏时公司所采取的措施。</p><p>最后，当业务再度好转时，您将需要建立比以前更多的人才储备能量。放弃原先的人才投资可能会让您的公司在面临经济快速反弹时，步履蹒跚。</p><p>同时，我们建议公司采取下列三个措施进行准备：</p><ol><li>切勿过分雇佣。尽管我们无需大张旗鼓地宣布遇缺不补，但是，我们真的建议在雇佣过程中保持谨慎（花费更多的时间）。所有的新雇员必须在考虑当前经济情况的条件下，按照其业务范围进行严格评审。 </li><li>审核解雇政策和规划。必须认清解雇员工的真实成本，并制定在形势不好时采取员工削减规划。 </li><li>最重要的是，必须开始用生产力的角度来审核你所做的每一件事情。虽然生产力不是什么新的概念，但是，我们认为它是针对经济低迷和通膨的最佳对应机制。 <br/> </li></ol><p> </p><p><span style="COLOR: #003366;"><b>生产力能防止衰退和通货膨胀</b></span></p><p>在上世纪70年代，日本的“精益”制造模式大大推动了生产力收益。80年代，资本的取得推动了扩张。90年代的技术飞跃更进一步刺激了生产力和经济增长。现在，我们将人力资本推动的生产力，视为极有可能带领公司脱离经济困境的致胜因素。</p><p>对于大多数公司来说，除了一般的商业意义，重视生产力还有什么其它的意义呢？对于HR专业人员，这意味着以业务角度分析人力资本和推动生产力的相关业务。回过头来，非常重要的是，牢记您的经济模式，然后确保对员工加以特别安排，以支持这个模式。如果员工不能每天推进公司的经营战略，则需要进行变革。</p><p>华信惠悦WorkUSA2006/2007研究报告显示，员工归属感强、眼界更开阔的公司，财务回报要大于那些低水平的公司。总而言之，有良好归属感的员工拥有更好的生产效率，更能充分利用资产、工作更积极，能够为股东带来更多的回报：</p><ul><li>员工承诺度与敬业度较高的企业，其平均生产力为276,000美元，而员工承诺度与敬业度较低的企业则只有236,000美元。对于一个拥有20,000名员工的标准普尔500指数企业，这个差别可能就意味着8亿美元年收入的差异。 </li><li>员工承诺度与敬业度较高的公司五年的股东回报率（TRS）为20％，而归属感较低的公司则没有股东回报率。 </li><li>员工承诺度与敬业度较高的公司的市场溢价22％，而归属感低的公司则只有14％。 </li></ul><p> </p><p><span style="COLOR: #003366;"><b>如何驱动人才生产力</b></span></p><p>在当今的经济环境下，公司有很大的空间可发挥来驱动人才生产力。成功的组织正在采取下列措施来提升员工的生产力和公司的财务实力：</p><ul><li>与关键业务成果相关联，制定特定的绩效指标。针对每个核心业务的基本情况，进行分析流程，确定哪些绩效指针最能推动组织朝正确的方向发展。 </li><li>将这些标准与公司的绩效管理体系相结合。在组织范围内的多层次标准能够确保整个公司、部门和个人的生产力目标之间的一致性。 </li><li>创建一个人才管理规划，侧重于获取、加强和利用关键技能，以实现各种运营目标。保证公司在对的时间拥有正确的人，在正确的时间点处在正确的职位，最终获取成功。 </li><li>修订高阶管理者和所有员工的奖励计划，以强化目标，并突显业绩好坏员工之间的差别。运用各种奖励手段（例如基本工资、年度激励和长期激励）建立一个工具组合，供管理者用来推动和维持公司的业绩。 </li><li>深入到关键业务部门、直接与客户打交道的部门以及运营部门，将个人和团队的生产力极大化。认识到提升生产力最显著的机会将会出现在销售、客户服务、研发、运营和生产等环节。 </li><li>侧重于HR团队自身的生产力，创造持续提升的机会。参照组织生产力和人才效率，制定具有实效的HR绩效指标。 </li></ul><p> </p><p><i><span style="COLOR: #003366;"><b>HR可以帮助提升长期生产力 </b></span></i></p><p><i>如何在当前充满危机的经济条件下，协助组织防范风险，在这方面，公司的HR团队大有可为。可以提升公司每位员工的生产力，对抗通膨所造成的对未来经济的担忧。相对于那些被动和关注成本的公司，积极地在生产力方面针对当前经济及时反应的组织将有更大的机会赢得未来的成功。</i></p><p><i><br/>秘诀：提高销售生产力</i></p><p><i>为了了解公司业绩和生产力之间的关系，我们先来看销售。华信惠悦2008年全球销售效益和奖酬报告显示：</i></p><ul><li><i>对于拥有1800名员工正在进行新业务开发的公司，把每周两个小时的管理活动改为销售活动，可能会增加2.25亿美元的收入。 </i></li><li><i>公司通过对于新业务开发者和客户经理业务的细致安排，能够令公司从销售团队那边获得更大的价值。对于一家销售额达200亿美元的公司来讲，时间和资源上做更好的配置能够为公司带来额外的6亿美元的销售额。 </i></li><li><i>管理需求造成公司在预期销售额方面的损失，金额是大约每个新业务每位总监大约30万美元。从新业务开发者到财务经理，然后再从财务经理到管理销售支持，推动非销售管理活动，能够提高生产力。 </i></li><li><i>以每小时价值来对某些活动进行分析，公司可以帮助指导其销售团队专注于更适当的合同，把时间分配给最需要的活动，设计薪酬激励规划，来推动最有价值的活动。</i></li></ul>
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