绩效管理体系思考-从年度目标责任书到绩效计划，再到绩效管理（上）

andrew_cui 发表于 2008-10-17 13:22:44

绩效管理体系思考<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
——从年度目标责任书到绩效计划，再到绩效管理<o:p></o:p>
　　<o:p></o:p>
进入第四季度后，企管部面临的一项重要工作就是明年年度目标责任书的制定工作，如何制定一份有实际操作意义的目标责任书对于公司的整个绩效管理工作有着十分重要的意义。为了保证年度目标责任书的制定效果，本人首先就目标责任书与绩效计划、绩效管理的关系进行了梳理，然后对于公司目前绩效管理工作中出现的问题进行了分析，并针对存在的问题提出了自己的改进建议。鉴于绩效管理本身是一个复杂的管理过程，其每一个环节的内容都比较多，所以本文主要是对目标责任书所在的绩效计划部分重点考虑，其它部分不作为重点展开。最后，针对提出的各种改善方案，编制了到本年12月31日为止的目标责任书编制计划。<o:p></o:p>
<H1 style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 27pt; TEXT-INDENT: -27pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 27.0pt">一、        三者的关系<o:p></o:p></H1>
个人认为首先搞清楚年度目标责任书、绩效计划和绩效管理三者之间的关系是取得分析成果的基础。个人认为年度目标责任书是绩效计划的主要部分，而绩效计划又是绩效管理的最重要的组成部分。三者各自的组成部分及相互之间的关系如下图所示。<o:p></o:p>
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<H1 style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 27pt; TEXT-INDENT: -27pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 27.0pt">二、        当前存在的主要问题及应对策略<o:p></o:p></H1>
<H2 style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 57pt; TEXT-INDENT: -57pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">（一）   年度目标责任书<o:p></o:p></H2>
年度目标责任书在整个绩效计划中有着十分重要的低位，其本身质量的好坏直接影响了整个绩效体系运行的质量。下面就首先就年度目标责任书的各个构成部分当前存在的问题进行分析，然后提出个人的改进意见。<o:p></o:p>
<H3 style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 27pt; TEXT-INDENT: -27pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-list: l1 level3 lfo2; tab-stops: list 27.0pt">1.             绩效指标<o:p></o:p></H3>
绩效指标的制定年度目标责任书的核心内容，其有效性直接决定了年度目标责任书的可应用性。就本年度目标责任书中的绩效指标而言，本人认为其存在下列问题：：<o:p></o:p>
（1） 绩效指标与战略指标缺乏一致性，没有体现公司在特定年度、特定时期的战略导向；<o:p></o:p>
（2） 部分绩效指标对整体公司来讲虽有考核意义，但其超出了公司或部门可控制的范围，使得绩效指标在实际的工作中无法应用；<o:p></o:p>
（3） 部分绩效指标缺乏进一步管理工作细化的支持，造成该部分绩效指标无法实施，可信性不强，难以实施；<o:p></o:p>
（4） 绩效指标没有覆盖公司的所有流程，没有体现出所有实现公司年度战略目标应实现的所有重要绩效目标；<o:p></o:p>
（5） 绩效目标之间缺乏因果逻辑关系、公司级指标和部门指标之间的驱动关系不明确，绩效指标对公司整体的战略驱动力和驱动差异不明晰。<o:p></o:p>
（6） 绩效指标自身的科学性不强，不少绩效指标没有体现流程管控的关键点；<o:p></o:p>
（7） 有些绩效指标权重的划分也没有体现出公司战略意图的倾向，没有体现出部门年度工作的重点；<o:p></o:p>
（8） 绩效指标的绩效值多为感性数值，缺乏严格意义的统计基础。<o:p></o:p>
　　针对上面提到的各种存在的问题，个人建议应从指标来源、指标权重和指标值的确定三个方面来提高绩效指标整体的合理性和有效性。<o:p></o:p>
（1） 指标的来源<o:p></o:p>
　　个人认为公司级绩效指标和部门级绩效指标有着不同的来源，下面就对不同级别绩效指标的不同来源进行分析。<o:p></o:p>
①           公司级绩效指标<o:p></o:p>
　　个人认为公司级绩效指标的主要来源首先是公司战略，其次是公司的内部流程。<o:p></o:p>
公司的战略目标是公司绩效指标的首要来源，由于公司战略的制定本身也是一个十分复杂的过程，牵涉到公司高层内外部环境的分析和一些理论分析模型的应用，该阶段我们考虑的是根据我们对公司现有战略的理解和分析，然后考虑利用战略地图标准模板，结合《战略重点投票统计表》和《利益相关者需求分析表》来明确公司的战略目标，并最终利用《战略重点转换表》来提炼战略类的关键绩效指标。<o:p></o:p>
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　　　　　　在从内部流程提炼绩效指标方面，应首先在审视公司战略目标的基础上，考虑房地产行业的整体开发过程和价值链模型对公司内部的流程整体进行审核，编制公司的《流程目录》和《核心业务流程清单》。然后利用“价值树模型”提炼关键业务流程中的关键绩效指标。最后通过《关键流程指标分析表》分析提炼指标和公司战略目标的关联度，从而最终确定内部流程类的关键绩效指标。<o:p></o:p>
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②           部门级绩效指标<o:p></o:p>
个人认为部门级绩效指标的主要来源是公司级绩效指标的分解、内部利益相关者的需求和部门职责的职能分析补充。<o:p></o:p>
对于公司级绩效指标的分解，可以利用《指标分解矩阵表》将公司级的绩效指标分解到各个相关的部门。<o:p></o:p>
　　在对公司级绩效指标分解的基础上，还应对部门的内部客户需求进行分析，因为部门间的需求往往是影响日常工作开展的重要因素。对此可以采用《部门需求分析表》和《部门需求统计分析表》来进行统计分析。<o:p></o:p>
　　部门职责也是部门绩效指标的一个来源，可以通过《部门职能分析表》来考虑部门应有的绩效指标。在分析部门职能的基础上，还应对比分析前两种指标来源得出的指标和和部门职责分解指标有没有差异，因为内部流程和其它部门的需求可能会和本部门的职责存在差异和冲突。<o:p></o:p>
　③           指标的确认<o:p></o:p>
　　通过上述的方法确定了各层级绩效指标后，还需要利用《指标检视表》对搜集到的绩效指标进行审核，从而最终确定可以采用的绩效考核指标，从而最终形成《指标解释表》和绩效指标库。<o:p></o:p>
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<A name=OLE_LINK1>（2） 指标的权重</A><o:p></o:p>
　　无论是公司级还是部门级绩效考核指标，其权重的确定是一个相对简单的过程，可以通过《权重因子判断表》和《权值统计计算表》来核算各个绩效指标的权重。<o:p></o:p>
　　（3） 指标值的确定<o:p></o:p>
　　对于绩效指标值的确定来说，个人认为其首先依据的是公司的年度经营目标，其次参考的是公司的历史数据和行业的平均值。在这里需要强调的是当公司现有管理系统无法统计所必须的绩效考核指标值时，作为公司管理工作核心部门的经管中心应采用各种措施推动并确保绩效考核指标值的收集。<o:p></o:p>
　　上述叙述的是绩效指标制定的整个过程，在这里需要强调的是虽然制定的过程主要有企管部来操作，但过程中和公司高层和公司各部门管理人员的不断沟通并得到其确认是十分必要的，这保证了绩效指标得以顺利实施。<o:p></o:p>
<H3 style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 0cm; LINE-HEIGHT: 150%; mso-list: l1 level3 lfo2; tab-stops: list 36.0pt 63.0pt">2.                   支持计划<o:p></o:p></H3>
作为年度目标责任书重要组成部分的支持性计划对于年度目标责任书整体的落实具有至关重要的意义。无论公司级还是部门级的年度目标责任书，对于其中的关键绩效指标唯有制订与之相关的行动计划或支持计划才能保证关键绩效指标的实现。从08年度目标责任书的实施考核情况来看，没有制定相关的支持计划或行动计划，并对其的实施状况进行考核是年度目标责任书制定的一个重大的缺陷，也是其最终无法落实的一个重要原因。<o:p></o:p>
个人认为制定与关键绩效指标相关的支持计划，并对其进行考核是09年度目标责任书的一个重点工作。个人认为应采取下列步骤来制定、落实行动计划：<o:p></o:p>
（1） 汇总现有的各项行动计划，即根据房地产行业的业务开发流程整体思考其应包含的所有重要的业务计划。<o:p></o:p>
（2） 利用《行动计划界定表》来链接现有的行动计划和绩效指标，从而识别出各个行动计划的重要程度和驱动力，并对缺少驱动计划的绩效指标补充行动计划。<o:p></o:p>
（3） 各项行动计划找出后应和公司的财务预算相结合，对各个行动计划进行调整和修正。<o:p></o:p>
（4） 在一级计划即与公司级绩效指标相关的行动计划确定后，应对一级计划进行分解，制定二级、三级计划并与部门的绩效指标相链接，从而确保部门级绩效指标的落实。<o:p></o:p>
<H3 style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 0cm; LINE-HEIGHT: 150%; mso-list: l1 level3 lfo2; tab-stops: list 36.0pt 63.0pt">3.                   学习计划<o:p></o:p></H3>
　　在制定绩效指标和相关行动计划的基础上，还应该对于签订目标责任书的个人制定相关的个人学习计划，在个人知识、技能和素质上保证绩效指标的实现和各项行动计划的落实。目前公司现有的绩效考核管理体系中缺乏与该部分的结合。<o:p></o:p>
但要想制订出有针对性的学习计划还需要对每个签订目标责任书的综合素质进行科学的评价，对其量身定做相应的学习计划，并与其个人的职业发展规划相结合，这本身也是一个巨大的工程，牵涉到人力资源管理的许多模块，鉴于目前公司的实际管理现状，虽然其很有意义，但个人建议目前暂不制定，待相关基础工作相对成熟后再将其纳入年度目标责任书。<o:p></o:p>
最后个人感觉需要指出的是在理想的状况下，年度目标责任书不仅仅包括公司级和部门级的目标责任书，还应当包括员工个人级的年度目标责任书。但年度目标责任书细化的个人层级上需要公司的岗位说明书、岗位任职资格、员工素质模型及员工职业发展通道等多项基础工作的支撑，当这些基础工作没有作扎实之前，个人也不建议将目标责任书细化到个人层级，但需要明确的是细化到个人层级的年度目标责任书应是公司管理努力的一个方向。<o:p></o:p>
<H2 style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 57pt; TEXT-INDENT: -57pt; LINE-HEIGHT: 150%; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 36.0pt"></H2>
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haiqing 发表于 2008-12-17 10:30:40

挺好的，谢谢

colinhua 发表于 2010-3-30 16:09:32

chenxb 发表于 2010-4-12 13:24:56

有道理  很全面  可以借鉴

andy_xiao 发表于 2010-6-1 12:18:30

我个人认为绩效考核其实与流程改造以及公司战略管理分不开,三年规划\年度计划以及部门工作目标\个人指标,就流程一样,公司企业级流程\部门业务流程以及个人工作业务流程(关键控制点和关键工作目标和指标)

situjq 发表于 2011-6-21 09:20:31

回复 andy_xiao 的帖子

说的很好！

wudaitang 发表于 2013-7-17 11:42:01

不错,有深度:D

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