[转帖]如何迎战超值竞争者？

samir 发表于 2008-9-27 18:42:50

多年来，除了那些最在乎产品折扣优惠的消费者外，一些主流企业几乎掌握了所有的顾客层。然而，这种情况最近有些改变，这些主流企业不仅成本结构居于明显劣势，过去让它们脱颖而出的产品与服务优越性也不复存在了。 超值竞争者的两大利器
     在消费者市场中，超值竞争者握有两大竞争利器。第一大竞争利器为成本优势，此一优势乃源于特定产业及高效率的后勤补给作业。这些成本优势非经年累月的工夫难以形成，且很难模仿，因此欠缺这些优势的同业，都有一个共同结论：不要妄想在价格上和超值竞争者直接竞争。     超值竞争者的第二大竞争利器，乃是消费者对超值竞争者产品品质的认知已有所改变。价值导向的消费者仍须有所取舍（例如，西南航空的乘客即无法事先保留机位），然而超值竞争者和主流竞争者之间的缺口，无论是真实的或认知上的缺口，都有可能借提升服务、提高便利性及加强购物经验，而逐渐拉近。 超值竞争者的胜利方程式
     超值竞争者以物美价廉的胜利方程式，吸引大批顾客上门。更多顾客上门购物，卖场平效（生产力）即相对提升。不论从每平方英尺销售额或从每名员工平均销售额来看，超值竞争者的表现均明显优于传统业者。它们取得经济效益优势后，再回过头来降低价格与提升品质。反观生产力较低的传统业者，只好降低商品或服务的水准，而且，它们的商品价格和超值竞争者越拉越大，更让后者占尽优势。 1.低价吸引顾客，提高绩效
     占有美国零售业最大市场占有率的沃尔玛百货，就以低价策略吸引更多人大老远跑来购物。    过去一般人总认为，沃尔玛百货的成本优势，主要在于该公司雇用大量低工资人工，而且该公司员工未成立工会组织。事实不然。扣除掉该公司在许多低工资，亦即居民购买力较弱的乡下地区设立卖场的影响因素，低廉人工成本对该公司成本优势的贡献还不到三分之一。真正对成本优势最有贡献的，是该公司卖场的超高销售生产力，较佳的价值主张，以及高效率的经营模式。 2.再度压低价格及提高品质
     正因为单店的经济效益特高，沃尔玛百货得以进一步压低价格，在卖场安排更多售货员服务顾客。     其他产业亦出现类似形态。以单一机位每英里营运成本为例，西南航空与瑞安航空即至少低于主流竞争对手百分之三十。基于此优势，两家航空公司不仅开出超低票价，顾客忠诚度及获利率亦高于同业平均值，使它们能够进一步压低票价，开辟更多航线，刺激更多人搭乘它们的班机。
      至于个人电脑业，戴尔在价值链前端取得生产力优势后，更有实力与同业积极竞争，赚取更多毛利，再投资加强对顾客的服务（例如，戴尔的业务代表已非常精明能干，公司仍强调应加强训练，以充分满足顾客需要）。在理财服务领域，采取低成本公式的业者如E*Trade等，也比同业更有办法降低佣金，吸引更多顾客上门，从而大幅提高每名员工平均销售额。 3.运用良性循环，进入新产品类别
     这种良性循环（更多顾客上门、更高生产力，及更佳经济效益）可带来绝佳机会，让超值竞争者进入新的产品与服务类别。例如，沃尔玛百货已跨足二手车买卖事业，预期该公司未来将进入理财服务领域。     最近，戴尔挟其物美价廉的金字招牌，准备跨足新产品市场。自一九九七年以来，戴尔在低级伺服器市场的占有率已增加两倍，如今已超过三成，超越捷威（Gateway）、惠普等竞争对手。最近，该公司成功引进一种掌上型电脑装置，与利盟（Lexmark）合作推出印表机产品，与EMC合伙研发储存系统，同时积极量产平面电视等家电产品。
 竞争游戏规则改变了吗？     超值竞争者正以惊人速度侵入各个产业，借着转变消费者对价格与品质取舍的态度，逐渐改变竞争的本质。就在它们不断创造出令人侧目的高股东价值时，不少企业已被迫作出回应。例如，某些公司尝试推出新产品或新服务等，试着改头换面，好让自己从众多竞争者中脱颖而出。另外，某些公司开始着重执行力，尤其是价格管理及降低成本，因为它们晓得，这两者乃为和超值竞争者对抗的基准。     在差异化及执行力逐渐成为优胜劣败的决定因素时，经理人必需作必要的调整，改以快速实验及创新、发展顾客的优良创见、有效订价与促销，及提升第一线人员执行效率为经营重心。经理人面临的重大挑战为，他们必须先确认公司哪些能力不足，再设法尽速重建所需技能。高阶主管必须一方面全力推动改革方案，另一方面，从不同角度思考，如何透过伙伴关系及策略联盟，取得所需技能与人才。 1.差异化
     想要和超值竞争者作有效竞争，经理人必须从对方弱点切入；亦即，超值竞争者的事业模型是否留有空间，容许其他竞争者进入操作。例如，华格林（Walgreens）不与沃尔玛百货及其他超值竞争者在价格上作比较，而是在各方面一再强调它的便利性。华格林到处设店，尽量让大部分零售店设在街角，并以方便停车为诉求。此外，华格林特别设计的店内走道与商品陈列方式，包括将便利食品等流通性高的商品，及一小时冲洗软片服务柜台等置于入口处，目的均为方便顾客快速进出。     该公司并设置一种简单的订购机制，顾客仅需打一通电话，或通过线上订购，即可在全国各地华格林零售店配药部取得处方药（大多数零售店均设有免下车取药窗口），该公司的处方药生意因而蒸蒸日上。凡此种种，让华格林自一九九九年迄今，营收成长均达两位数字。     想要建立一个成功的差异化策略确非易事，通常需要一再实验，并从失败经验中记取教训，最后才有可能堆砌出一套胜利方程式。有时，实验新竞争游戏规则的过程，可能会促使企业以现有平台为基础，衍生出新的事业模式。
 2.执行力     价值导向的市场也很重视执行力，尤其是价格管理及成本控制。凯玛超市（Kmart）曾不自量力地试图在价格方面和沃尔玛百货一决高下，最后以惨败收场。凯玛忘了一件事，价格正是沃尔玛百货的优势。即便你能够暂时推出等同于，甚至低于超值竞争者的价格（凯玛超市即为一例），也很难在消费者认知战中胜出。一旦超值竞争者在消费者心目中建立低价位的长期形象后，想要改变此一认知，确实难上加难。     想要对抗超值竞争者的确不容易，但如果你知道，超值竞争者通常选择人们经常购买，且易于比价的商品，为它们订定低于同业的价格，而在其他商品的价格上动手脚，好弥补失去的利润时，可能会让你重新思考如何有效应付超值竞争者的挑战。     例如，你不妨以其人之道还治其人，精挑细选一些“特卖品”打广告，使用一些简单醒目的文字作诉求，此举有助于赢得超值企业的声誉，让你在竞争商场上建立更高知名度。选择性的，且不间断的推动促销方案，是非常重要的一件事。美国汽车制造商和日本车厂竞争时，即陷入一个泥沼：宣布全车系一律降价。此举传递了价值导向的讯息，却伤害了未来的毛利。不少顾客开始养成等待的习惯，等到厂商举办全面促销活动时再采取行动。     当然，即便企业已有能力选择性地订定具竞争力的价格，最终仍须严格控制成本，让成本维持在同业平均值以下。还记得让超值竞争者占尽优势的良性循环吗？想要达到那样的境界，绝非一蹴可几。     企业切勿以为，只要下决心推动一次大规模的降低成本改革方案，即可追上超值竞争者的水准，持续改进才是正途。许多产业均可模仿丰田汽车的精实制造方法（lean manufacturing），同步持续降低成本，及提升产品品质。     超值竞争者已改变消费者对品质与价格间的期待。此一趋势已累积足够动能，让局势出现新变数，经理人必须从新角度，重新思考差异化策略，及如何强化执行力的相关问题。

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