许辉
发表于 2008-9-25 15:21:28
[转帖]一些关于设备销售的话题
<p>这是一篇从天涯上转帖而来的，写得很经典，希望对大家有所帮助，感谢一锅小狗</p><p>写在前面的话<br/> 一：关于本书<br/> 在我自己做销售的早期，我销售方面的技巧主要来自师父的传授，向同事们偷师以及自己的摸索，稍后杂七杂八的读了不少销售方面的书，但这些书上的内容往往各自强调某一两个方面，有点地方似是而非，有些地方自相矛盾，有些地方相互矛盾，一直不能帮我形成一个清晰的概念，直到读了MBA中《销售与渠道管理》（sales and distribution management）中关于销售技术的课程，才让我对销售初步形成了系统的认识，其后知识面渐广，又读了一些国外关于销售方面的一论文，开始把市场营销与战略管理等方面的一些知识溶入到了实战之中。慢慢的，我形成了属于自己的销售理论，在这个过程中，我的理论来源都是西方的一些英文资料，基本上没有接触国内的销售培训。2007年年底，我刚好比较空闲，我就把当当网和卓越网上所有关于大客户销售和项目销售的书都买了一本，之后又在上海书城逛了一圈，凡是带销售字样书都卖了一本回去，老实说，小小的消耗了我一笔银子。我读这些书的本意：是想汉化自己从西方得来的一些销售思想，通过全方位的学习与吸收，让自己在销售上更上一个新台阶。可读完这些书之后，我大吃一惊，这些书的绝大部分，都是很简单的从西方的理论书籍上翻译过来的，全然不顾中西方在国情与文化上的差别。其中的相当一部分，还在鼓吹把梳子卖给和尚、把电脑卖给老大娘之类违背销售本质的东西，把营销当成销售来传授。普遍的分不清大客户销售中项目销售与经销商开拓的区别。这种书怎么可能用来指导实战？当然，高水平的也是有的，比如陈关聚，这种有实战经验的博士的确不是浪得虚名。但他的书只能用来指导销售管理，离销售实战太远。又比如陆和平，确有很扎实的实战基础，可惜太过简略。<br/> 于是，决定写一本关于设备销售的书，希望能够对初做销售和打算做销售的人有所帮助。<br/> 二：本书的结构和写作方式<br/> 本书的上半部分叫做入门篇，主要是介绍销售的基本流程和一些必要的技术。之后的提高篇中，我会谈一谈一些销售中经常遇到的一些问题，并且进行一些必要的知识延伸。<br/> 本书在写作过程中，我会尽可能的把原理说清楚，技术方面的东西，如非必要，能简则简。因为销售是一门活学活用的技术，只要明白了其中的原理，自然而然便能发展出相应的技术，而且可以不被传统的技术所束缚，比如ＳＰＩＮ和ＦＡＢＥ之类，学的活自然用的活。ＯＫ，废话少说，切入正题吧。<br/></p>
许辉
发表于 2008-9-25 15:21:42
入门篇之一<br/> 销售员做什么：正确认识销售员在销售中的作用<br/> 还是从一个著名的典故说起吧<br/> 话说东南亚某国有一鞋厂(也有版本说日本等)派了两个人去非洲某部落去卖鞋,其中一个推销员在拍回公司的电报上写道:“立即返回。这里没有人穿鞋。”另一个则写道:“绝佳机会。将能卖出100万双,因为这儿还没有人有鞋子。<br/> 如果我是他们老板，我会立刻把这两家伙召回，再派第三个人去，为什么？<br/> 天底下任何看似不合理的事情背后都有非常合理的原因。全世界大部分人都是穿鞋的，穿鞋有保暖、护脚、美观等功能。那为什么非洲这个国家都不穿鞋？<br/> 第一种可能性是这个国家的人不知道世界上有鞋这种东西，于是我的销售员应该向我申请资源，向此国推广穿鞋的好处……<br/> 但这个可能性非常之小，人类已有几千年的相互交流历史，早在万余年以前就有人穿过白令海峡去了美洲，数百年前欧洲人早已横扫了整个非洲，他们不可能不知道这世界上有鞋这东西，不知道穿鞋的好处，他们为什么不穿鞋？<br/> 可能的原因有：宗教或文化禁忌，讲究肢体直接与大地相通什么的，那我的销售员应该设法与他们的酋长和大祭司沟通，看看能不能改变这些习俗<br/> 又可能是因为当地气候极度多雨潮湿而且高温，穿鞋之后很容易烂脚，于是我们销售员的任务是研究我们公司有没有适合他们的鞋子，没有的话能不能生产适合的鞋（这个其实不是销售员的工作，而是老板的工作，销售员最多提个建议而已）……<br/> 这些就够了吗？<br/> 远远不够，我们的销售还要考虑做这些事的成本有多大，是不是超过了卖鞋所得的利润。当我们成功的改变了当地居民不穿鞋的习惯之后，他们最终买了别人的鞋，那可比什么都亏了！！<br/> 由此可见在销售中，销售员的第一功能是找出客户不买的我们产品的原因，借用公司的资源，在公司可以接受的成本下改变妨碍客户购买的因素，最终让客户购买我方产品，并获取利润，而销售者个人也得到回报<br/>
许辉
发表于 2008-9-25 15:22:16
前面说过：“销售员的第一功能是找出客户不买的我们产品的原因”，这够了吗？远远不够，仅仅是找出客户不购买的原因是不够的，我们还要给客户足够的购买的理由。“不购买的原因”与“购买的理由”并非相反的两个面。不购买的原因有一个就够了，就好象安理会投票，常务理事国有一个国家行使了否决权就已经判了你死刑。所以你必须把争取到所有的常务理事国，不见得每一个国家都支持你，但至少他们不能反对你，就算不能让他们投赞成票，至少也要让他们投弃权票。<br/> 之后，你的任务就是争取足够多的支持票，不需要全部赞成，但一定要多到可以让提案通过。<br/> 对于我们销售员来说，购买的理由从哪里来？<br/> 客户购买我们产品的理由主要来自四个方面<br/> 一,产品自身的优点和特性<br/> 不过,遗憾的很,由于大环境所限,中国目前的机械是高度同质化的.任何一家公司有点什么产品改进，很快就会被所有的企业模仿。这些方面可以提供一些理由，但远远不够<br/> 二，产品与客户需求的匹配<br/> 这是销售员相当重要的一项工作，作为销售员，你一定要找到真正需要你的产品适合你产品的客户，这是入门级的销售员需要学会的相当重要的一门技术，也是本书的重点内容之一<br/> 三，专业的解决方案和服务延伸<br/> 这是项目销售的一项重要内容，这对于软件销售等行业非常重要。但对我们机械设备销售来说，由于多数机械设备都是标准化流程生产出来的，很难做出改动，随便一点改动都可能需要研发人在图纸上做出很多相关改动，甚至会影响到供应商，为客户提供专业化定制化产品很难实现。特别本书主要是写给中小企业中刚入门的销售员的，中国目前的中小企一般研发能力都很弱，也很难为客户提供专业化的技术支持。至于为客户提供金融等服务更是谈都不要谈了，自己公司还缺钱缺的要死呢。因此，在这一方面可行性很小。当然，销售做到高级阶段会建立自己的人脉关系网，可是帮助客户联系业务等，不过那不属于本书的内容。本书只有入门和提高。<br/>
许辉
发表于 2008-9-25 15:22:35
四,我们在销售过程中为客户提供精神方面的愉悦<br/> 假设你去两个商店里去买同样的一支铅笔,A商店的铅笔卖10块而B商店卖11块,但B商店的女销售员漂亮可爱,声音甜美,对你非常亲切,你在哪个商店购买?<br/> 客户在购买过程中不但在购买产品,购买产品的服务,还是在购买销售员所提供的精神快感.通过提供精神愉悦与客户间建立良好的个人关系是我们销售员工作中的重中之重，特别是在当今中国机械制造业的产品高度同质化的情况下，我们销售员与客户间的关系处理的如何往往在很大程度上决定了销售的结果，有时候，我会觉得在中国做一个设备销售员很无奈，因公司的产品为我们提供的帮助相当有限，大多数事情都只能靠自己，可有时候我又会觉得在中国做一个设备销售员很幸运，因为我们仅仅靠自己就能在相当程度上决定自己的命运。我曾经供职过一个很差的国有企业，那公司的每一个重要供应商都根我们公司里中高层有千丝万缕的关系。公司负责生产的一把手在几个大供应商公司里都有股份……生产出来的产品质量算得上是惨不忍睹。可就算这样，我们公司的还是有五个人年销售额越过七百万！我们卖是单价只有２０－５０万的产品！！一般一个订单总额不超过一百万，了不起吧？在中国，只掌握了基本的销售技巧，生存实在是太容易了！<br/> 当然，为客户提供精神上的的愉悦是整个公司的事，但我们销售员至少应该扛起其中的７０％，靠谁都不如靠自己<br/>刚才俺说了销售员的第二项工作，找到合适的客户与建立关系，且说服客户购买。他与第一项工作共同构成销售的两项基本内容。但作为设备销售，与一般的销售还是有很大的不同之处<br/> 我们这种销售属于销售中最复杂的一种，，关于销售的具体分类方式以及设备销售在其中的位置，我们将来在《提高篇》中详谈。但现在我们现在至少必须明白，与一般的销售相比，设备销售的的销售与购买过程更复杂。周期更长，影响销售的人与因素更复杂，所谓“只有一个人可以说yes，一大群人可以说no”，客户内部可能还有斗争，处理客房内部的关系，引导他们向有利于我的方向发展是我们设备销售员非常重要的一项工作。<br/> 在中国，做一个设备销售员比在本方要难的多，因为不是每一个销售员都能得到自己公司内部足够的支持，因些，处理好自己公司内部的关系也是我们非常重要的一项工作。从某种程度上讲，它甚至比处理好客户的关系更重要，因为你放弃一个关系没处好的客户最多只需要一刻钟的时间，而自己公司的关系没处理好，你就只好再找一份工作了，从辞职到新工作上手至少需要六个月。不要去埋怨公司没有给你必要的支持，没有争到公司的支持是你自己的错。公司不支持你当然公司不对，可那又如何？拿不到订单得不奖金的是你。这个世界不是说公司错了你就对了。这个世界讲双双赢和双输。<br/>
许辉
发表于 2008-9-25 15:22:53
争取公司内部支持的技巧我们将放到《提高篇》再讲<br/> 现在我们还是尽快的进入入门篇的第二部分比较好<br/> 第二部分,销售的流程<br/> 一,拜访前的准备<br/> 有一个著名的典故,我要求读者看完了之后,回答我两个问题<br/> 有一个负责卖梳子的销售主管,他手下一共有甲乙丙三个销售员,一天,他给三个下属布置了一个任务,把梳子卖给和尚.<br/> 一个星期的期限到了，三人回公司汇报各自销售实践成果，甲先生仅仅只卖出一把，乙先生卖出10把，丙先生居然卖出了1000把。同样的条件，为什么结果会有这么大的差异呢？公司请他们谈谈各自的销售经过。 <br/> <br/> 甲先生说，他跑了三座寺院，受到了无数次和尚的臭骂和追打，但仍然不屈不挠，终于感动了一个小和尚，买了一把梳子。 <br/> <br/> 乙先生去了一座名山古寺，由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。乙先生找到住持，说：“蓬头垢面对佛是不敬的，应在每座香案前放把木梳，供善男信女梳头。”住持认为有理。那庙共有10座香案，于是买下10把梳子。 <br/> <br/> 丙先生来到一座颇富盛名、香火极旺的深山宝刹，对方丈说：“凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有回赠，保佑平安吉祥，鼓励多行善事。我有一批梳子，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三字，然后作为赠品。”方丈听罢大喜，立刻买下1000把梳子。<br/> <br/> 现在我的第一个问题是，如果我要求你必须在他们中开除一个人，请问你开除哪一个？<br/> 第二个问题是，如果只能留下一个人，你留哪一个？<br/> <br/> 我的答案是，如果一定要开除一个，我会开除那个销售主管。如果只能留一个，我会留下乙销售员。<br/> 为什么？<br/> 在销售中，找到正确合适的客户是做好销售的前提与基础。西方有这么一个研究结果，８０％的销售之所以失败是因为找错了客户！！<br/> 现在我回头来看一看前面案例<br/> 甲销售员的失败不需多说，有说服和尚买梳子的时间与功夫，早就可以在少妇身上卖了上百把了。<br/> 而丙销售员呢，看上去很成功，很了不起。其实错到家里去了。第一，庙里做赠品的梳子和我们平常家用的梳子能一样吗？做赠品需要是形制高雅，最好还有古色古香，其观赏价值远远重于使用价值，能让每一种人都能接受，最好还应该是大公司出产的名牌……而家用的梳子则偏重实用，老人男人妇女所喜欢的都不相同。为了卖这１０００把梳子，需要重建一条生产线，重新设计，另外做品牌推广等等，赚的回来吗？就算是公司决定开发这个市场，那也应该先进行市场调研，等公司把这些都做完，丙销售员早就饿死了，作为一个销售员，我们的主要任务是卖好公司的现有产品，至于开发新产品，有空提提建议好了，而且以我的所见所闻，现在中国多数的企业领导不喜欢下属提这些东西，做了对自己没好处的事，还是少做为好。<br/> 第二，庙里买赠品用的梳子，其购买方式与流程也不同，很有可能会招标，招标时可能会有供应商规模要求，如果你自己的公司规模很小，一条就已经把你卡下去了。另外方丈可能要吃回扣，如果你没有掌一些送回扣的技巧又或者你们自己公司不准送回扣，再怎么折腾你也是白费功夫。<br/> 这里我们已经提出了筛选我们重点潜在客户的两条主要标准：一，客户最需要的产品刚好与我们公司的产品很接近。二，客户的购买模式适合销售员个人操作。后一点对销售员尤其重要，因为在第一点上犯大错的比较少。我刚当销售老总的时候输过一个千多万的大订单。我们的产品很适合客户，客户以前就用过我们的产品，用的不错。表面看来机会很大，操作了一段时间我就发现不对劲，后来一查，原来当一家小公司也参与竞争，而这小公司的老板当地一副省级领导的女婿。打什么打？怎么打都输！<br/> 那么哪些客户适合我们的产品？我们的产品又适用于哪些客户？这个匹配过程在我们机械设备行业还是相当容易。因为我们机械行业的产品与客户刚好都可以分为四大类，而这四大类又刚好一一对应，相互适合！<br/>
许辉
发表于 2008-9-25 15:23:07
在当今中国的设备制造业,市场上的制造商与产品大体上可以分为四大类型.<br/> <br/> 一,高端产品<br/> 主要是一些顶级供应商<br/> 产品质量好,可靠性高,设计上有很多独有的东西,产品改进很快，往往三五个月后就有新的改进，服务理念先进,卖点多多。当然，他们的产品缺点也是有的，一是价格最高一般相当于市场上中档产品的二到３。５倍。其二，他们往往会把在国外的产品原封不动的搬到中国，有些功能不适合中国，有些中国所需要的功能他们没有最终会靠成很多问题，比如早些年国外的柴油机往往在中国不好用，因为国内的柴油质量很差，要想在中国用的好，必须装两级柴油滤清器，需国外的柴油机一般都只有一个细滤器。就因为少了粗滤器这么小小一个百把块的东西，就弄得进口柴油机老是卡喷油嘴，运不运就出点故障，再比如２００３年左右，scania柴油机中国发电机组上用的一蹋糊涂，加拉缸这种几乎不可能出现的毛病都频频出现，我的一个朋友请我帮他查查原因，用的着查吗？Scania是标准的欧洲产品，超载能力只有１０％，最多只可以持续１小时，而中国人用柴油机都是动不动都是连续超载几天的，折腾不死它！！其三，而他们的销售一般都依靠代理商，中国目前代理商水平的参差不齐在很大程度上浪费和过滤掉了他们产品的优势，刚才说的柴油机超载就与代理商没有说清柴油机的使用条件有很大关系，反正保修期内机子坏了由厂家负责，代理商先把钱赚了再说。第四个缺点在于他们产品上使用的零配件往往国家内市场上买不到，而从国外运一个配件过来一般需要２８天，这严重影响了他们的服务质量，第五是服务人员的水平往往比较低，一般来说，这些外企的服务往往依靠代理商，而中国目前多数代理商都比较短视，不肯在服务人员培训上做大量投入，而且这些大型外企的核心技术人员往都是老外，本身在培训中国技术人员时就沟通困难，最终导致他们的服务质量非常低。另，老外们往往不肯把重要技术泄露给中国人也是他们服务质量低的原因之一。<br/> <br/> 二，中高端产品<br/> 主要是国内的行业领头羊，他们的产品在初期，都是从模仿国外的产品起家，经过多年发展，慢慢针对中国市场和自己的生产能力做了适应性的改进，一些中国客户不需要的性能被去除，一些国内制造工艺做不到的东西改用低端的方法生产（往往会带来产品可靠性的下降），又增加了中国市场特有的性能。由于缺乏知识产权的保护，一家改进很快大家都会根着学，最终导致大多数这类企业产品都差不多，同质化严重。到后来产品改进越来越少越来越慢（虽说他们嘴上总是在说创新）。但不改进有不改进的好处，由于长期生产同一种产品，生产线稳定，产品可靠性相当高，，由于市场份额大，形成了规模，进一步降低了成本（不过只是提高了公司利润，对我们销售员的关系其它并不很大，哈哈），而且他们往往在全国拥有强大密集的服务网络，这大大弥补了他们产品可靠性的不足，拥有强大的竞争优势，近年来发展迅速，市场份额增长迅速，是目前市场上最活跃的品类。特别是这两年，部分企业开始加大研发投入，产品与国际潮流开始接轨。象华为、三一重工、中联重科这些优质企业更是早在十几年前就已开始重视研发了。<br/>
许辉
发表于 2008-9-25 15:23:28
三,中端产品<br/> 主要是一些国内全国市场的二类品牌与地方性品牌,他们的产品一般是从模仿国内领头羊起家,相当一部分企业都挖了国内领头羊的技术人员.与中高端产品相比，由于品牌不及，产品性能与可靠性都有差距，只好打价格战，一般他们的价格会比中高端产品低１０％－３０％。但在没有规模优势的情况下怎么样降价格呢？主要方法有三：一是降低利润率，所谓薄利多销售。二是降低配置，中高端产品的核心部件和重要部件都会选用国际二流配件供应商或者国内一流供应商，而中端企业则往往选用国内二流配件供应商。三是去掉一些高成本的高端性能。通过这三种方式把成本降了下来，但这是以牺牲性能与可靠性为代价的。因此，性价比是不及中高端产品的。但国内有太多对价格十分敏感的客户，所以他们也有他们的生存空间。<br/> <br/> 四，低端产品<br/> 他们往往是三五个人凑点钱办的小企业，生产的产品就不仅仅是降低配置这么简单了，很多地方都会偷工减料，各种功能能减则减，其特点粮油一样，便宜，这产品用不了多久，使用寿命相当有限。不过没什么，反正购买者也没打算用多久<br/>
许辉
发表于 2008-9-25 15:24:03
与四种产品相对应的,国内的客户也可以分为四种\<br/> 一,高端客户<br/> 主要是国内的特大企业(上市公司级),东部沿海发达地区重点城市的政府机关,以及大中型的外企和合资企业.这些客户追求高可靠性,高性能的品牌产品,追求最先进的产品与功能,小公司的产品无论好坏,他们都不会考虑.这种企业最难做,原因有四<br/> 一,这种企业内部的关系复杂,公司领导多,权力层级多,帮派多,能对采购产生影响的人也多,不确定因素也多.很多时候你把某个公司的关系做好了,只要合同还没签字,上级集团公司某个大领导一个电话打过来,就把供应商给换了.<br/> 二,他们的采购过程很复杂,一般都要进行招标.我们都知道,招标类的销售是最麻烦的了<br/> 三,出去企业安全的考虑,他们不会允许在他们的供应商独大,他们会有意识的给我们引入几个竞争对手,让我们斗争,从而让他们得到更大的利益<br/> 四,他们的采购人员很专业,我们销售员常用的那些伎俩他们往往比我们理清楚.而且的他们的拍板人都很重视自己的位子(人家应该重视.他们的位子的确很值钱),因而胆子非常小.在销售过程中,我们只要一点小事没做好,让他们觉得不安全,他们就会判我们死刑.而且他们的领导见多识广,味品很大,很难被一点小礼物和几顿饭打动.<br/> 尽管难做,他们仍然是我们最想做的客户<br/> 一,他们的采购量大,而且频繁,拿下一个这样的客户,一个销售员就可以不用再做其它的业务了.<br/> 二,他们的付款能力强,除了少数驴屎蛋子外面光的亏损企业外,他们的钱比较好要.建筑行业除外,这行业是业主欠开发商,开发商欠建筑商,建筑商欠供应商.已经形成了一个债务链.这是社会现象,与企业规模和利润无关.<br/> 三,他们是潮流的风向标,其它客户往往都爱根着他们学,拿下他们后,再拿下其它客户就容易的多.比如你根某客户谈业务,客户就开始怀疑了:你们的产品质量行不行啊?<br/> 华为和海尔用的全部都是我们公司的产品<br/> 瞧见没?都成了卖点了<br/>
许辉
发表于 2008-9-25 15:24:23
二,中高端客户<br/> 主要是一般地区的政府机关和大中型企业,采购特点是比较注重性价比,注重产品的终身价值,比较注重服务,与高端客户相比,他们不够专业.对供应商的忠诚度不够.付款方面还算有保障,但需要催.<br/> 三,中端客户<br/> 主要是贫困地区的政府机关和中小型国有企业以及中型民营企业.他们对产品一般都没什么知识,非常注重价格.在采购中,他们都会设一些性能底限,只要达到基本要求,其它的只要价格合适就行了.但由于他们的产品知识不够,所以他们所设的那些底限和要求往往会有错误.所以销售员只要及早介入,可以轻松的影响他们的采购标准,引导客户采购标准向着有利于我方的方向发展.基本上,这是一些很好做的客户,只是东西卖出后收钱比较难<br/> 四,低端客户<br/> 是一些小型民企(特别是创业阶段的民企)以及一些亏损的中小型国有企业.<br/> 他们只注价格?<br/> 错!一错到底!他注重的是首付.哪怕价格高点,只要能把首付降下来,一样可以把客户拿下。一个比较精彩的案例是三一重工的泵车刚推出市场的时候，就通过降低首付拿下了不少客户，据我所知，大连有一个客户首付了十万块就买到了一台价值二百七十万的泵车。后来为了降低资金风险，与发展出了银行按揭购车的政策。这些客户为什么这么注重首付，而不是价格呢？原因很简单有两个，一是中国的中小企业普遍的融资困难，资金紧张，不是不知道高端和中端产品好，也不是不知道这种便宜的破烂货用不了多久，没钱嘛！又有什么办法？先买台便宜的用着再说！二是这些客户的未来有非常大的不确定性，今天不知明日事，买台能用二十年的设备干嘛？谁知道我的公司明天还在不在？<br/> 费了半天力气把中国的供应商和客户都分成四个档次,有什么用呢?<br/> 把自己的产品根客户的需求匹配.<br/> 二八原则对销售员来说是非常重要的一个原则,所谓"20％的客户创造出了80％ 的利润",我们销售员就当把80%的精力都放在20%的客户身上,哪20%?就是与我们企业相匹配的那一档客户.基本上中国高端的产品最适合高端客户.中高端产品最适合中高端客户,中端的产品最适合中端客户,低端的产品最适合低客户.我们应该把80%的精力放在与自己产品相匹配的那一端客户身上。这里绝对不是在说我们只需要寻找与我们直接匹配的那些客户原因有三<br/> 一，前面说过，我们销售员的技巧与服务可以在很大程度上弥补自己公司产品的不足，纵然产品不是很适合，只要没有重大缺陷，客户是愿意买自己朋友的产品的。<br/> 二，我们自己的产品和客户都处在一个动态的发展过程之中，我们公司现在处在中端，但你绝对不能说就永远停在中端，发展的好，可以在几年内发展成为中高端甚至高端，发展的的不好也可能退到低端。及早建立人脉有利于自己在企业中的发展。同样，客户也会因为政策和自己的经营情况从中端升到中高端，又或者退到低端。就是说，一些现在不适合你的客户降来可能由于你自己企业和客户的升降级而变成适合你的客户。<br/> 三，拜访客户不仅仅是为了做成业务，而且也是一个通过接触客户向客户学习，了解市场的过程。通过接触高端客户可以发解客户行业的发展方向，通过接触低端客户可以了解这个行业里的潜流。<br/> 四，对于销售员来说。做销售其实是一个为自己和公司建立与发展人脉的过程。一个好的销售员，其业务来源应符合４３２１法则，即：４０％的业务来自老客户的重复购买，３０％的业务来自客户的介绍和推荐。２０％来自己的朋友圈子，１０％来自自己重新开发。在客户的行业中多交几个朋友永远不是坏事，因为同一行业的客户间的关系永远比我们想象中更要紧密，他们之间的距离永远比我们想象中更短。比如我自己人在上海，广州有一家建筑机械企业在欧洲上市了，我会不知道吗？不仅在他们上市前就知道，他们老板是谁，老总是谁我都知道。身处这个圈子中，你就会有很多别人所不可能有的人脉与信息来源，不在这个圈子中，有些东西你永远得不到。<br/> 五，作为一个销售员，你凭什么就敢认为你就不会跳槽？从中端跳到中高端，又或者从中高端跳到中端，这都是常有的事。早一点做准备总不是坏事，俺这书是写给销售员的，俺一切都站在销售员的利益上说话，俺不怕把所有的事都说出来，只要对销售员有利<br/> 哈哈<br/>
许辉
发表于 2008-9-25 15:24:39
确定自己的产品与客户在市场上的位置之后,就确定了自己的销售策略.我们把自己80%的精力都放在与自己相匹配的那一档客户身上,把20%的精力放在上一端和下一端的客户,至于与自己隔了一端的客户,了解一下即可,千万不能做.这是销售的大忌.举个例子吧!<br/> 2002到2003年日立挖掘机在河南市场就为这种行为付出了惨重的代价.当时日立在行业中居于中高端的位置(高端是卡特彼勒).而河南的个体客户则具有明显的低端客户特征.行业的其它高端与中高端公司一直都对这些客户避而远之,日立挖机的代理商兴高彩的开发了这一客户群体,以低首付提机的方式打进市场,这一方式刚好满足了客户最大的需求,效果显著那一年日产挖机在河南省的市场份额一路飘红.在那段时间里,他们是很开心的.但到了回款的时候,他们才发现跳进了自己给自己挖了个坑.没有几个客户付余款,有人赖帐硬抗着不还，有的逃掉，还有人一付死猪不怕开水烫的模样，要钱没有要命一条，大不了你把机子拉走！大量的应收帐款变成了呆帐坏帐.贫贱夫妻百事哀，在这么大的呆帐坏帐的处理上，日立与代理商之间也出现了问题，后来的结果有点惨，事实上，即使我这种行业内的资深人士也确定不了日立公司在这一事件中到底损失了多少，版本太多，不知道信哪个好，反正是五千万到两个亿之间。还有前面说的那个在大连十万块钱提了一台泵车的例子，当时的三一重工还处于中高端（现在三一重工与中联重科把高端与中高端给统一了，兼具两种产品的优点，当然，结果也是显而易见，这两家公司占了行业百分之八十以上的份额，这里需要补充说一点，俺的四端产品的分类方式符合大多数市场，特例也是有的，不仅在于泵车行业，挖机行业基本是外资品牌的天下，他们自己分别占据了高端与中高端，总之具体情况具体分析，做销售的人必须活学活用），可他们偏偏要做一个低端客户。当客户还不了款之后，闹出了无数纠纷，把三一折腾了个半死。反正三一和那个销售员做这个客户是亏损了的。因为人性是有趣的，当客户没有能力还款的时候，他们首先想到的不是想办法还钱，而是到处找三一的麻烦，说三一的坏话，为自己不还钱这一不合理的事件找一个合理的理由，损失一点钱事小，那些坏话在辽宁省市场给三一重工造成的口碑损失也绝对不是三两台泵车的事。而那个销售员呢？被这事折腾的焦头烂额，如果他把给这台泵车擦屁股的时间用在做业务上，我相信他不仅仅是多做三两台的业务，这里还没有计算他在公司内部的形象损失，前面说过，在很大程度上，一个销售处理好公司内部的关系比处理好客户关系更重要。这里再插一个很重要的题外话：在人性丑恶面这个问题上，一个销售员不应该因此而愤世忌俗，要有一个正确的心态，这就是人生，牢骚愤怒都于事无补。对于这些东西，我们销售员应该事前预测到它，做好防范工作，事中控制他，引导它有利于自己的方向发展，事后及时处理，防止事态扩大。三一在大连的这件事，如果是由我处理，根本不会是那么一个结果。第一，事前我就不会做这个客户，如果已经做了，我会加很多限制条款，提高这个客户的首付比例。就算是真的让这个客户十万块提了车才发现他还不了款，我也会先尽力去把他稳住，哪怕是一下子就把车子拉走，也好过让他整天闹事，到处败坏三一的名场。不是我多高明，态度决定了一切！<br/> 反过来说，<br/>